醫療集團模式實現了醫療機構管理及運行機制的重大轉變，是深入貫徹落實國家醫改政策、扎實推進分級診療制度實施的重要舉措。泰安市中心醫院醫療集團在新冠肺炎疫情暴發期間充分利用一體化組織優勢，實行區域疫情模塊化防控。在醫療資源嚴重不足、醫務人員隊伍薄弱的情況下，創新策略機制，切實織密一線防控網格，推動了疫情防控工作高效有序開展，為全市打贏疫情防控阻擊戰筑起了堅實屏障。

　　1 集團成立背景

　　泰安市中心醫院是一家地市級三級甲等綜合性醫院。為深入貫徹落實國家醫改政策，早在2016年，醫院與市屬10家二級公立醫院建立了松散型醫聯體。2019年1月，成立了“泰安市中心醫院醫療集團”，同時作為龍頭醫院成立6個專科聯盟，組建1個醫療協作網，初步打造了“松散型+緊密型+專科型”醫聯體建設新格局。2019年8月，我市被列為全國醫療聯合體建設試點城市。2020年10月，市委、市政府整合全市醫療衛生資源，以泰安市中心醫院為主體，市直8家二級以上醫療機構為主要成員，成立“泰安市醫療發展集團”。圍繞實現醫療集團行政統一管理、人員統一管理、資金統一管理、業務統一管理、績效統一管理、藥械資產統一采購，持續推動優質醫療資源下沉、醫療衛生事業和健康產業融合發展，打造形成龍頭帶動、多位一體、資源集約、技術共享、管理同質、發展同步的醫療衛生服務新格局。

　　2 創新舉措凸顯集團優勢

　　2.1 疫情初期創新策略，贏得疫情防控“主動權”

　　新冠肺炎疫情暴發后，集團理事會精心謀劃、迅速行動，提出“12345”抗疫策略，即堅持人員、物資、設備“統一指揮調度”;打好發熱病人和非發熱病人“兩個戰場”;緊盯醫院大門口、門診樓門廳口、病區樓道口“三道防線”;抓住會商研判、快速診斷、分類管控、重點救治“四項工作”;強化宣傳引導、預檢分診、發熱門診、病人轉運、集中救治“五大環節”。明晰的“作戰攻略”實現了集團內部反應迅速、調度有序，贏得疫情防控“主動權”。

　　2.2 疫情期間創新機制，織密防控“安全網”

　　一是在集團內迅速確定7家定點醫院、7家備用醫院，重點改造升級預檢分診、發熱門診、院感防控等關鍵環節的軟硬件，共準備救治床位8718張、重癥監護床位225張。二是組建巡診醫療隊，利用移動CT車、負壓救護車等專業設備為居家隔離的發熱患者提供上門巡診服務，有效提高基層疫情防控能力。三是組建醫療救治和院感防控專家組，為集團上下提供技術支持和業務指導，并利用遠程網絡醫療平臺在集團內開展疫情防控救治培訓，指導各機構隔離救治工作規范開展。四是統籌物資供應，統一做好防護、消殺、檢測等防控藥品和物資調運。截至2020年11月15日，集團發熱門診共接診成人發熱患者7587人次，兒科發熱患者9190人次，開展PCR核酸檢測137268人次，檢測新冠抗體82080余份，院前急救出車10092余次，接到咨詢電話5421余次，顯示了集成一體化模式下強大的戰斗力。

　　2.3 常態化階段環環相扣，打造標準化防控流程

　　一是把院感防控融入各項常規工作中，建立健全一體化工作標準及流程。在集團內打造“預檢分診、發熱門診、人員管控、發熱分析、核酸采集與檢測、專人專車轉運、定點醫院救治”8個環節統一標準防控流程，并建立管理督查和結果反饋機制，真正實現疫情防控與醫療服務兩手抓、兩手硬、兩手贏。二是充分利用信息化手段，加強“門控”管理、健康監測、預約診療、線上診療，有效分流了患者，減少了人群聚集。集團針對需求創新研發了“醫療機構內人員流動智能管控系統”，利用大數據、云計算、物聯網等技術實現對院內人員流動軌跡的實時記錄、人流量數據的趨勢分析等，有效實現了醫院人員流動溯源監控。三是在全省率先打通醫保在線支付，探索出“互聯網+醫保+醫療+醫藥”慢病服務新模式。在疫情常態化防控形勢下，集團發展穩中向好。

　　3 問題與不足

　　3.1 重大疫情醫療救治體系尚需加強

　　疫情初期暴露了醫療集團應對突發事件的能力和經驗不足。如醫療救治硬件及物資儲備不足，感染、ICU及護理專業人才缺乏，大數據信息共享不夠，綜合性醫院對突發傳染病的警覺與處置能力欠佳，傳染病醫院的綜合救治能力有待提高及基層醫療衛生機構服務能力薄弱等。

　　3.2 平戰時需求矛盾難平衡

　　疫情暴發的突然性和不可預測性導致醫療機構無法預料“戰時”狀態何時來臨，設施建設耗費大量人力物力，物資儲備多了、人員配置多了，可能造成浪費，少了卻無法應對突發疫情，很難找到平衡點。

　　3.3 基層“四早”防控能力不足

　　疫情來臨時，二級醫院撤銷了門診輸液，就醫流程管控嚴格，許多群眾便就近到低一級的村衛生室或社區衛生服務站就醫就診。而村衛生室、社區衛生服務站的環境布局簡陋，防護設備匱乏，疾病診療能力薄弱，尤其是發熱病人的篩檢、診斷、處理能力不足，“早發現、早報告、早隔離、早治療”落實不到位，有誤診誤治甚至疫情擴散的風險。

　　4 應對與發展策略

　　4.1 統一調度，模塊化防治，健全重大疫情應急救治指揮機制

　　集團化管理架構一改往日各自為政、孤立作戰的劣勢，讓醫療機構間無縫銜接、高效聯動、優勢互補得以實現。政府主導的領導和協作機制，強化了政府的領導責任和多部門協作力度。以模塊化管理的方式逐級布防，分級明確職責，做到了指令清晰、系統有序、條塊暢達、執行有力。隨著區域常態化疫情防控的不斷推進，醫療集團模式優勢愈發凸顯。集團著眼全局，統一規劃設置全市呼吸病診療中心、發熱門診與留觀病房、確診患者集中治療點、疫點醫院非感染患者疏散點、后備醫院等，將各類就診人員科學分流，有效建立起大疫大災“泄洪蓄水”緩沖機制，保障了復工復產的順利開展。集團上下信息、資源共享，調配統一高效，集中優勢資金、設備、防疫物資、救治隊伍向定點醫院，精準解決疫情第一線問題，實現配置資源和使用效益最大化。如針對全市發熱人員轉運工作，集團內統一調配2臺救護車，并配備專職人員負責全市范圍內疫情密切接觸者、確診病人、疑似病人的轉運，節省了人力和車輛，并且轉運更專業，防護更嚴密，實現了轉運人員零交叉感染。

　　4.2 著眼長遠，加強投入，優化平戰結合的聯防聯控機制

　　樹立戰時思維，強化儲備，統籌應急保障。與長期合作企業建立緊急醫療物資保障機制。按照突發公共衛生事件日均消耗醫用物資上限不少于1個月進行儲備，著眼“7天內完成全域全員檢測”目標實施核酸檢測能力倍增計劃。分類組建流調、采樣、消殺、檢測、醫療救治、社區防控6支隊伍，組織開展大培訓、大練兵，提升應急處置能力，有效滿足突發疫情應急處置需要。

　　對傳染病醫院進行擴容提升建設，同步提高傳染病救治能力和疾病應急救助能力，將戰時傳染病救治與平時應急急救定點救助職能相統一。對集團內其他醫療機構，從空間、物資儲備、人才隊伍3個維度搭建“平戰結合”體系。首先在空間上將醫院門診、通道盡量按照符合傳染病防控的三區兩通道的要求進行改建;其次，考慮到秋冬季呼吸道傳染病多發及新冠肺炎疫情的防控形勢，在防護設施物資上適當予以儲備;加強ICU、感染科、呼吸科等專業人才配置。

　　4.3 強化風險意識，布局基層哨點，加強監測預警機制

　　在常態化防控期間，選擇條件較好的基層醫療機構作為疫情監測哨點，加強其診療、防護、隔離能力建設，并通過衛生應急規范培訓提高其公共衛生服務供給質量和救治能力。對發熱患者及時檢測，就近治療，加強監管，形成覆蓋全面、反應迅速的“區域協同、四級聯防聯控”的常態化疫情防控預警機制，提高整體應急能力。

　　4.4 智慧賦能，創新引領，持續加強集團信息化建設

　　隨著信息技術的發展與普及，智慧化管理成為醫療集團信息化建設的趨勢。疫情常態化防控期間，面對日均過萬的人流量和人員密集的現狀，智慧化信息管理為嚴防死守、精準防治、科學研判、決策部署提供了支持，為醫院人員健康管控提供了重要保障。此外，互聯網、物聯網等信息化手段使集團化管理突破醫院邊界、區域醫療健康信息互聯共享成為可能。遠程醫療、預約診療、雙向轉診、病歷查詢、檢驗檢查結果查詢等服務實現了上下聯動、急慢分治的分級診療格局。未來，在跨機構互聯互通、自動化高效運營、全流程重塑體驗、大數據驅動決策、持續性創新機制等方面，信息化建設將發揮更大作用，可有效提升服務效率，提高服務質量，降低醫療風險，有效控制成本，對實現高效率、快便捷、高質量的服務具有重要的意義。

　　5 討論

　　醫療衛生服務整合是提升衛生服務效率的重要途徑，隨著醫聯體改革在全國范圍的推進，集團化運營模式逐步開啟。此次疫情“阻擊戰”是對分級診療理念的驗證，對醫療集團一體化改革成果的檢驗，同時也在為持續深化醫改探路。事實證明，醫療集團模式在全市疫情防控中發揮了中流砥柱作用，實現了我市“新冠肺炎患者零漏診、醫務人員零感染、院內傳播零發生”的目標。

　　來源：《中國醫院》雜志2022年4月刊

　　作者：鄒瑞、魏光明、王琨、倪慶賓

　　單位：泰安市中心醫院

　　(參考文獻略)