目前，一些基層醫(yī)院依舊把信息部門定位為“成本中心”：一方面是管理層對信息化的認(rèn)識還沒有達到一定高度；另一方面是醫(yī)院內(nèi)信息化對業(yè)務(wù)發(fā)展支撐的成效很難量化。因此，略高一點的信息化投入很容易遭遇管理層的挑戰(zhàn)。筆者通過切身經(jīng)歷，從實際價值出發(fā)，放棄大而全的中長期信息規(guī)劃，從迫切需要解決的問題入手，最終取得成功，不失為一種推動信息化發(fā)展的策略。

規(guī)劃遇到困境

　　筆者所在的醫(yī)院是基層醫(yī)院，已完成了全院HIS、LIS、PACS等信息系統(tǒng)。2021年6月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》，標(biāo)志著公立醫(yī)院進入了高質(zhì)量發(fā)展的新階段。公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展信息化該如何發(fā)力?筆者帶領(lǐng)團隊開始進行醫(yī)院信息化的規(guī)劃布局，想從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)抓起。這是因為，隨著信息化的發(fā)展，散落在各個業(yè)務(wù)部門的各種信息系統(tǒng)弊端逐漸暴露，主要體現(xiàn)在：

　　(1)分期建設(shè)，各自相對獨立，缺乏頂層設(shè)計，形成了無數(shù)多的數(shù)據(jù)孤島和煙囪數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)協(xié)同性非常差。

　　(2)各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間，接口標(biāo)準(zhǔn)不一，特別是一些基礎(chǔ)或者公用的字典代碼和維護信息在不同系統(tǒng)之間千差萬別，而接口方式也體現(xiàn)為視圖、存儲過程、中間表、動態(tài)庫、WebService等多種形式，造成系統(tǒng)責(zé)任無法界定、系統(tǒng)維護負責(zé)人之間相互推諉等現(xiàn)象。

　　(3)數(shù)據(jù)整合困難，臨床數(shù)據(jù)整合，臨床醫(yī)護人員需要查閱多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，做出綜合診斷，患者的完整病歷視圖呈現(xiàn)難度非常大。

　　在對以上信息系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗總結(jié)的基礎(chǔ)上，我和團隊就開始緊鑼密鼓地準(zhǔn)備四處調(diào)研，設(shè)計方案，期間多虧了CHIMA的信息圈同學(xué)們，分享了很多前沿信息和項目經(jīng)驗，比如：如何引進ESB(醫(yī)院服務(wù)總線)解決眾多系統(tǒng)的接口問題、如何搭建數(shù)據(jù)中心等，讓我省了不少精力。經(jīng)過一個多月的努力，規(guī)劃方案順利完成，我們信心滿滿地提交給了院領(lǐng)導(dǎo)，提出了構(gòu)造全院級的數(shù)據(jù)交換和共享的集成平臺的方案，并以此為基礎(chǔ)，建起一個覆蓋醫(yī)院所有業(yè)務(wù)的全新數(shù)據(jù)中心，從而實現(xiàn)對醫(yī)院信息系統(tǒng)的跨越式升級。

　　在會議室里，我興奮地向醫(yī)院采購委員會講解整套方案的設(shè)計思路，領(lǐng)導(dǎo)們聽得很認(rèn)真，但是在最后談到實施周期及預(yù)算時，問題來了。有人開始質(zhì)疑我們?yōu)楹我婚_始就需要近千萬元的投入，雖然我逐個跟他們解釋各個系統(tǒng)的必要性，但卻毫無效果！沒有足夠的資金投人，不就成了“無米之炊”了嗎?領(lǐng)導(dǎo)最后的回復(fù)是“需要細化”。

　　會議就這樣結(jié)束了，接下來的幾天領(lǐng)導(dǎo)也沒再找我，我開始郁悶起來：“事情進行得好好的，怎么突然就打住了呢?哪里出了問題?這樣下去不就前功盡棄了?”

　　為難之際，我再次想到了CHIMA的同學(xué)們，他們是我的“智慧軍師”！一次在線討論會上，我把郁悶都抖了出來，同學(xué)們立馬開始輪番發(fā)問：“項目聽起來高大上，你有醫(yī)院整體預(yù)算和時間規(guī)劃嗎?” “為什么一定要上ESB?”“這么多項目一起上，你的人手夠嗎?你評估過風(fēng)險了嗎?”

　　我認(rèn)真地回答著每一個問題，思路也變得清晰起來。確實，以我們醫(yī)院的規(guī)模和現(xiàn)狀，這個預(yù)算確實不太可能獲得通過，所以還是主動想辦法突破吧！

　　經(jīng)過一番討論，大伙兒給了我非常中肯的建議：步步為營，從小到大，分階段規(guī)劃，或許才是更適合的方式。換句話說，在每個階段快速看到成效，才有機會獲取下一階段的投入。

　　接下來經(jīng)過反復(fù)論證，我們將第一步工作放到解決醫(yī)務(wù)部門的困惑上，同時處理臨床路徑管理問題，實現(xiàn)臨床路徑電子化，將變異率和入徑率的統(tǒng)計信息化，取代紙質(zhì)臨床路徑表單。根據(jù)原衛(wèi)生部的臨床路徑要求，結(jié)合我院實際情況，進行了必要的修改完善，并輸入電腦使其電子化。在實施過程中出現(xiàn)的程序問題，逐步解決和完善，后期提升臨床路徑質(zhì)量，將臨床路徑與HIS系統(tǒng)緊密結(jié)合，做到實時監(jiān)控，對納入臨床路徑的患者，長期醫(yī)囑、臨時醫(yī)囑均有嚴(yán)格的限制和管理，對臨床路徑入徑率、變異率、完成例數(shù)、退出例數(shù)實時監(jiān)管；對每個項目的完成及退出實時查詢，分析原因；同時以臨床路徑為基礎(chǔ)、積極開展預(yù)住院。我院以信息交互和動態(tài)調(diào)整為目標(biāo)，依托醫(yī)院結(jié)構(gòu)化的電子病歷改造，實現(xiàn)臨床路徑與財務(wù)、病案統(tǒng)計等系統(tǒng)互通。

　　通過實時與非入徑患者進行比較、治療組之間的比較，以及平均住院日、藥占比、并發(fā)癥發(fā)生率等綜合指標(biāo)的比較，以循證醫(yī)學(xué)為基礎(chǔ)，制訂修正最佳臨床路徑方案。實現(xiàn)臨床路徑質(zhì)量提升，達到入組率≥50%，完成率≥70%。

　　第二階段實現(xiàn)醫(yī)療核心制度的落地，如首診制，在病歷的體現(xiàn)如就診記錄、首程、會診、搶救、轉(zhuǎn)科及出院記錄。在首程書寫記錄時，對病史、體格檢查和輔助檢查進行全面分析，醫(yī)務(wù)部門提出沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)一，無法正確歸納和整理后寫出本病例特征等。我順勢推出方案，獲得醫(yī)院高層的認(rèn)可，并快速立項。

項目復(fù)盤

　　在這次規(guī)劃和實施過程中，有痛苦，也有喜悅，有郁悶，更有突破，在此做一點總結(jié)，希望能為還在郁悶的同學(xué)們提供一點思路。

　　1.信息化戰(zhàn)略規(guī)劃必須緊貼醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　信息化戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是在醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的框架之下展開的，這是一個非常明確的層級關(guān)系。如果醫(yī)院沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，或者信息部門沒有弄清楚這個戰(zhàn)略規(guī)劃，那么靠自己的一腔熱情和一堆前沿理念搭建起來的信息戰(zhàn)略，往往孤掌難鳴，最終石沉大海，更有可能成為“閉門造車”的笑談。所以，讀懂醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃是做信息化規(guī)劃的第一步。

　　2.信息部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力至關(guān)重要

　　如何才能弄清楚醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃?最有效的方法就是溝通，特別是與高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通。不僅是在項目最初階段，而是在整個過程中，都需要信息部門領(lǐng)導(dǎo)通過不同的溝通手段，促成各方的意見統(tǒng)一和協(xié)作，才能確保戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落地，所以信息部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力至關(guān)重要。對于技術(shù)出身的信息部門領(lǐng)導(dǎo)們，溝通能力往往是一個硬傷，如何突破?我的建議是用專業(yè)引導(dǎo)上司，用深入淺出的語言引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)。陳述方案有理有據(jù)，做決定能清晰陳述原因和依據(jù)，這樣與領(lǐng)導(dǎo)溝通成本和摩擦很小。

　　3.外部資源不可或缺

　　在這次規(guī)劃及落地過程中，醫(yī)院信息化同仁們給予了我相當(dāng)大的幫助。特別是在我遇到困境，郁悶無助之時，同行們的經(jīng)驗之談和精神鼓勵，不但讓我調(diào)整了心態(tài)，而且突破了思維的局限，可謂撥云見日！除了同行之外，還有一些乙方廠商也是我們的資源，特別是一些掌握了前沿科技的廠商，與他們的顧問或者技術(shù)專家討論交流，往往都會有很多收獲。希望我們常和身邊優(yōu)秀的人看齊，提升自我修煉，少點自以為是的坐井觀天，做卓越的自己。

　　作者簡介

　　李順海，筆名易蘭珠，信息系統(tǒng)架構(gòu)師、信息系統(tǒng)項目管理師，參與電子病歷應(yīng)用水平評級、醫(yī)院互聯(lián)互通成熟度評級等工作。