從校園走進醫院

　　1999年我就讀計算機科學與技術專業本科，出于對計算機網絡的熱愛，大三時我拿到了Microsoft的MCSE認證、Cisco的CCNA和CCNP認證。大四時我進入校辦企業實習，在侯傳軍老師的指導下獨立完成了錦州師專校園網組建，包括搭建E_mail、DNS、流媒體和WSUS(內網系統補丁)服務器。2003年畢業后留在了校辦企業，從網絡工程到掌握復雜信息系統集成，從Windows FoxPro、Access單一數據庫到SQL雙機熱備再到Linux + Oracle RAC和在AIX上部署Power HA、TSA+HADR。在各位老師的幫助下，我的技術得到了很大發展，如果不出意外我可能會一直就這樣干下去了。直到9年后的一個電話改變了我的人生軌跡。

　　2012年初的一天，接到大學同學的電話，錦州醫科大學附屬第一醫院信息科招工程師，問我有沒有興趣試試。打開附屬一院的網站，看到招聘信息，醫院招聘合同制工程師，要求有實際工作經驗，待遇還不錯。開始我比較猶豫，我是個不善于交流的技術控理工男，在醫院這個部門和人員比較多的單位會不會很難融入，但是畢竟醫院工作相對穩定，而且附屬一院是省屬醫院，平臺和資源比現在的公司要好，更重要的是“人的生老病死都離不開醫院”，在醫院工作可能會接觸到更好的人脈資源。經過家人的鼓勵和自己的深思熟慮后，我按照醫院網站提供的聯系方式報了名，接下來就是等待醫院的通知。

　　經過筆試、專家組面試， 5月28日我成功入職，我們一同入職有5人。根據以往的工作經歷，我被分配負責醫院機房、醫院網絡和網絡安全，老本行，應該是輕松的。可是實際卻并不輕松，局部網絡問題頻發，“打環”，“IP地址沖突”，“甚至是機房斷電”等問題不斷。“沒有調查就沒有發言權”，用一周的時間我走了醫院所有16棟樓27個配線間，發現機房、網絡的問題比我想象的要嚴重，基本是“三缺三亂”：缺少網絡拓撲圖、缺少機房強電和弱電的布線圖，線纜缺少標簽；無設備臺賬，無設備配置的備份；無專人管理(知道信息最多的就是我們科室的負責人)。由于沒有專人管理，導致機房、配線間管理亂，接線亂，線纜標識亂。摸了底，心里有了底，首先建立設備臺賬，保存現有設備配置文件，然后按照標準“萬兆核心，千兆桌面”結合實際業務情況重新進行網絡規劃：

　　1.內網改靜態路由為動態路由，兩臺核心交換和16臺匯聚交換機全部啟用OSPF動態路由。

　　2.匯聚到核心改單路光纖聯接為雙路光纖聯接，并啟用VRRP協議上聯，所有匯聚機房機柜改雙路供電為：一路UPS，一路市電，匯聚交換機全部使用雙電源，接入交換機盡量使用雙電源。

　　3.所有網絡設備光纖全部改為單模光纖聯接，逐步淘汰多模光纖及模塊，服務器電口千兆網卡逐步改為電口千兆聯接(或者是萬兆電口聯接)，HIS核心數據庫服務器暫時不動，還是使用多模光纖。

　　4.所有接入交換機到匯聚交換機取消堆疊和級聯方式，全部改為端口聚合方式聯入匯聚交換機。

　　5.每個接入交換機一個VLAN(出院結算、財務收款等單獨做VLAN)，盡可能減小VLAN的范圍。

　　6.校準線纜標識，每個配線間重新理線，沒有使用配線架的一律安裝配線架和理線器，配線架到接入交換機的跳線停止使用“手打線”，全部換成品跳線，跳線和配線架停止手寫標識，全部用標簽機打印標識后粘貼，同時完成房間信息點到配線間的聯線圖紙，如果原來有CAD圖紙的則直接標注，沒有圖紙的畫出布線示意圖。

　　7.統一規劃內網網段，網絡設備管理和服務器使用固定IP地址，統一命名規則，終端電腦通過DHCP服務器自動獲取地址。設置內網校時服務器(NTP)所有設備與其進行時間同步，服務器操作系統盡量使用Linux。

　　規劃做完后，向部門負責人和主管院領導匯報，由于第1-4條改動太大，還有可能影響業務，所以領導決定放到網絡升級時實施，第5-7條對全院影響不大，最多影響一棟樓，可以先實施，第7條中現有業務服務器IP地址不動。在科室負責人的支持下，協調全科12名同事，兩人一組負責一棟樓，在盡量不影響臨床業務的前提下用差不多一個月的時間完成計劃的全部工作。這也為即將到來的全院網絡設備升級打好基礎、做好準備。

　　2012年6月中旬，網絡升級項目啟動，我們用兩臺DCRS-9808替換原有的RG-S8606和DCRG-7604作為內網核心交換機，RG-S8606利舊用做外網核心交換機，匯聚交換機全部替換為DCRS-5960，接入交換機全部更換為DCS-5750e和DCS-3950。2012年7月末，雖然有點小意外(一批不合格的網絡跳線線纜，使用的不是銅導線而是細鐵絲，導致很多科室網絡不通)，但還是按照計劃時間完成所有工作，徹底解決了“三缺三亂”問題，實現全院“萬兆骨干、千兆桌面”。同時在院領導的支持下對主機房的配電系統做改造，對匯聚機房的UPS做優化升級。在整個項目中我充分發揮自己的專長，從整體設計(網絡系統、配電系統)到實施，再到項目驗收，基本都是我帶領科室人員獨立完成的。

從工程師到部門管理者

　　2012年9月22日，沈陽深秋的小雨已經可以感受到冬的臨近。上午剛剛參加完一級建造師《建設工程經濟》考試，中午休息的時候接到院人力資源部電話通知，讓我準備接任信息工程部臨時負責人，下周一完成交接。

　　周一，交接還算順利。科室的老主任鄭姨把自己負責的工作和科里同事的基本情況向我做了介紹。鄭姨是退休后返聘為科室的業務指導主任，主要負責科室績效獎金發放，平時大家有什么問題都會找鄭姨幫忙分析處理。在相當長的一段時間內，鄭姨給了我很大的幫助。

從人入手，第一次開啟末位淘汰

　　接手后沒有多久，我就被層出不窮的問題搞的“頭大”。首先是業務問題：

　　1.HIS系統每天上午8:30-10:30左右經常出現數據庫“死鎖”，每到這個時間段，科里電話被打爆；

　　2.院領導和管理部門需要的各種管理報表、上報數據響應不及時；

　　3.有部分項目由于廠商和需求變更等原因長時間沒有驗收。

　　其次是科室管理問題。科室人員工作積極性差，老員工尤其突出，最主要的問題還是我進入醫院時間短對醫院業務流程不熟悉，對HIS系統、電子病歷等系統不熟悉，千頭萬緒不知道如何“下手”。

　　我原來學的項目管理理論和實踐經驗，在現在的崗位上感覺完全不夠用。面對問題還是沉下心來先調研，經過一段時間的調研(主要是找科室人員、駐場工程師、臨床醫務人員等談話、聊天)，我覺得應該先解決科室“人”的問題，然后向院里提出三個申請：

　　1.申請增加科室人員績效獎金，綜合獎金系數由原來的0.8提到1.0，以提高大家工作的積極性；

　　2.對科室人員進行摸底考核，最好能建立排名和末尾淘汰機制，以此觸發大家的工作緊迫感；

　　3.適當的引入一些專業技術水平強、有一定工作經驗的人員補充科室力量。在院領導和各個管理部門的支持下，很快三個申請都得到了落實，科室所有人的獎金系數調整到1.0，對新招聘的人員試用期滿進行綜合考核并排名進行末位淘汰，挖了公司的3名駐場工程師，招到1名有豐富工作經驗的網絡工程師。同時對科室試用期人員進行考核，實行末位淘汰，擇優留用。當時，這些舉措在一定程度上提升了科室應對問題的能力，但是業務問題仍然沒有解決。

第一個三年規劃

　　經過一年的準備，按照醫院發展要求，通過對現有問題進行歸納總結，我分別從網絡&機房安全建設、業務系統建設和科室建設三個方面做了三年(2014-2016年)信息化建設規劃并在黨委會上向院黨委做了匯報，同時也提出了一些具體工作內容：

　　1.建設醫院統一的外網出口(不再允許科室自己開通寬帶)，內外網必須邏輯隔離，如果有條件盡量做到物理隔離；

　　2.外網部署相關安全設備，如防火墻、上網行為管理、網站防護等；

　　3.新建12萬平米的門診-住院樓弱電網絡和機房，由信息工程部主導按照國家相關標準設計、實施和驗收；

　　4.如果繼續使用小機，則建議使用UNIX系統加Oracle數據庫(原來用的是Windows Server+SQL)，或者改用X86服務器架構；

　　5.對現有HIS、EMR等業務系統進行升級，建議使用Oracle數據庫；

　　6.信息工程部建立相關科室管理制度，如績效分配規則，設定崗位和崗位管理制度等；

　　7.引入信息項目監理，對一些重大項目(大于100萬合同額的)請第三方監理，對醫院主要業務系統進行等級保護測評。

　　院領導們聽了我的匯報后，給予了肯定，同時提出要求：把人、財、物“一體化”建設和辦公“無紙化”納入整體規劃。

　　按照規劃目標，計劃在2015年完成HIS系統升級改造，同步完成結構化門診、住院電子病歷和以財務預算、運營為核心的人、財、物“一體化”系統建設。時間緊、任務重，是在原有系統上升級，還是更換新的系統?是醫院招人自己研發，還是購買成熟的產品?是繼續與原有第三方合作，還是引入新的HIS廠商?到底什么樣的HIS和電子病歷系統才是適合我們醫院的?以財務預算、運營為核心的“一體化”系統應該怎樣建設?建成后應該達到什么樣的效果?為此書記、院長親自帶領信息、醫務、護理、門診等多個部門到全國多家信息化標桿醫院參觀學習，同時也邀請行業內占有率較高的公司到醫院進行方案交流。通過參觀、學習和反復方案論證，我們決定采用購買成熟產品，以HIS系統和電子病歷系統為主，購買業界市場占有率高、服務口碑好的產品進行集成，在遼寧有成功項目案例并且有實施和運維團隊的公司優先考慮。

第一次更換HIS系統升級

　　2013年12月，我們完成HIS系統、集成平臺、臨床數據中心、電子病歷系統、“人、財、物一體化”系統招標工作，分別進行HIS、電子病歷和財物一體化系統建設，計劃在2015年10月完成HIS系統、電子病歷系統和“人財物一體化”系統上線，2018年8月完成集成平臺上線，2018年10月完成歷史數據清洗，上線臨床數據中心。

　　現在回想起來，作為項目負責人的我，那時真是“無知者無畏”，剛剛入職一年多還沒有摸透臨床業務流程就敢搞多個廠商的業務系統集成，還沒有對財物、預算、庫房(藥品、耗材)管理有深刻的認識就敢弄“人財物一體化”，還沒有統一科室人員思想……太多的“還沒有”注定上線的過程一定是“痛苦且不堪回首的”。

　　經過一年多的準備，2015年10月1日，HIS、電子病歷和“人財物一體化”系統同時上線。沒有想象中的美好，而是一場煉獄般的考驗。三個頂尖的團隊和產品，如果沒有一個很好的領導者，那么組合起來未必是大于3的效果。我們的第三方總集成商派駐現場的項目經理雖然對HIS系統很熟悉，但是對電子病歷系統和“人財物一體化”系統并不是很熟悉，加上信息工程部和相關職能管理部門人員參與度都很低，導致所有上線前的準備工作看著好像都做了，但是效果“不敢恭維”。例如，上線前基礎字典參考用的北大人民醫院和朝陽市中心醫院的混合版；藥品、耗材庫盤點時發現實物與賬目嚴重不符并且差距很大；系統上線前只是簡單的測試了基本業務流程，并且大部分是工程師測試的，臨床醫生根本沒有參與測試，只有部分護士參與測試。總之，就像李曉莉主任說的“簡單的住院流程倒是磕磕絆絆的還能進行下去，稍微有點特殊情況，系統就立馬罷工，現場的項目實施人員一人負責一個科室，幫醫生下醫囑、幫護士執行醫囑，每天就是不停的道歉、應急。”病區打電話、門診收款打電話、急診重癥打電話基本都是責怪和催促的語氣，工程師一直找不到原因，只能不斷的道歉。

　　我和科室大部分同事當時的工作就是不斷的從一個科室到另一個科室去安撫，賠禮道歉，向醫生、護士、患者解釋。整個上線期間院領導給予我們部門和項目團隊莫大的鼓舞和信任，這是支撐我們堅持的根本動力，上線1周只睡了10個小時覺，上線1個月沒有回家，近1年基本沒有晚上9點前下過班，也是從這時起，我對臨床業務流程有了深入了解，對自己的不足認識更加深刻，也更加迫切地想找到一個標準或者方法來對多系統集成進行衡量。

　　2016年10月，HIS、電子病歷和“人財物一體化”系統上線一年多整體趨于平穩，基本能夠支撐醫院的臨床業務。電子病歷系統運行最穩定臨床反饋問題較少，“人財物一體化”系統主要還是期初賬目和與HIS系統對賬問題，日常工作支撐基本沒有問題。問題最多的是HIS系統，我們使用的是6.0版本，采用“數據庫-中間層-應用層”三層架構，應該是該公司全國第一家用Oracle數據庫+三層架構的醫院客戶，數據庫服務器采用兩臺HP DL980G7外接共享磁盤陣列使用NEC雙機高可用集群軟件實現數據庫雙機熱備，中間層建立在4臺HP DL580G8+16臺HP BL460cG9刀片服務器搭建的虛擬化上。“數據+處理+呈現”這樣當時比較火的軟件架構，并沒有給我們帶來理想中的結果，就像薛萬國老師說的：“應用開發人員不應該對軟件架構如此熱衷。因為30年來，軟件的邏輯架構沒有變。‘數據+處理+呈現’過去是在一臺機器上運行，現在是把它分布到不同的機器上而已，架構沒有變。但這種變化帶來了，軟件系統性能變慢，系統復雜性增加，增加了系統開發和維護的難度和成本”。

　　經過近一年多時間的運行，我們發現COM+、JBOS這些中間層服務器經常出現莫名的問題，工程師們通過日志很難找到問題原因，最后最直接簡單的處理方式就是“重啟”，有的時候我們笑稱“重啟”能解決醫院信息系統80%的問題，后來這個比較“萬能”的解決辦法被臨床醫護們掌握的很徹底，他們通過“重啟”能解決終端電腦大部分問題。

　　按照整體規劃，這個時候我們應該啟動集成平臺和臨床數據中心工作，但是我們對集成平臺和臨床數據中心的概念不是很清晰，對建設目標也不明確，并且此時HIS系統的臨床滿意度很低，經過項目組討論我們決定放慢項目進度，先充分的思考，考慮成熟再繼續實施。先積極與臨床科室溝通，收集臨床反饋，不斷改進系統，保障系統穩定性的同時對系統不斷進行優化；然后找一個標準對HIS系統進行整體評價。

　　主管院領導了解我們的思路后，鼓勵我們“走出去、請進來”。到信息化做的好的醫院學習，請業內專家大咖來醫院多指教。有了領導的支持，我帶領科室的業務骨干，一方面通過讀書和資料學習，一方面通過乙方各個廠商的方案講解學習，一方面通過參加CHIMA等大會學習，但是這些獲取知識的內容都很碎片化，存在很多認識的誤區與盲區，我們迫切的想找個“專業”的培訓班能夠系統的、有針對性的學習。

　　有幸在一次會議上見到了邵尉主任，知道了我面臨的問題，邵主任建議我到北大CIO班去學習，讓我們學習醫院互聯互通標準化成熟度測評和電子病歷應用水平評價這兩個標準，用這兩個國家級的行業標準來對系統和應用做一個綜合評估。經過對標準的自主學習、參加標準的宣講會、請專家到院指導等，我們對標準有了比較深刻的認識，也明確了建設集成平臺、臨床數據中心的目標。為此，我們經過綜合評估論證，決定先解決多系統集成數據字典統一的問題，然后聯合業務管理部門按照十大角色要求，結合內涵管理對臨床業務流程進行梳理，主要是梳理業務質控點、閉環管理內容。

　　按照這個思路，我們制定了“兩步走”計劃：第一步，對標互聯互通標準化成熟度四甲，完成集成平臺、主數據、患者主索引建設，明確交互服務，利用新大樓機房建設的契機，完善信息基礎建設，加強網絡安全建設；第二步，對標電子病歷應用評級四級，請領導幫助協調由醫務部主導，以內涵管理為出發點，按照標準要求對各個角色逐項梳理業務功能點、醫療質控點、安全風險點等，對已有臨床反響比較大的系統功能模塊進行優化，對沒有的業務系統和缺失的功能點進行購買和完善。計劃報主管院領導同意后并請示院黨委會決策后執行。

信息工作終于得到臨床認可

　　經過近兩年的努力，2018年7月，我們通過互聯互通四甲專家現場測評；2019年8月，通過電子病歷應用水平四級現場專家測評。經歷兩次測評，信息工程部與醫務部、護理部、臨床科室進行了深度溝通配合，提高了職能部門與信息工程部的配合度，同時讓大家對彼此的工作更加了解，扭轉了臨床對信息工程部的看法，臨床開始用信息化思維，站在系統角度提需求。同時也回饋了院領導對信息化工作的支持，“讓數據說話，參考數據管理”更是深入領導層。最重要的是提振了信息工程部人員的士氣，讓大家體會到信息人自身價值所在。

　　有了互聯互通和電子病歷應用基礎，在門診部、護理部的幫助下，我們重構患者門診、入院、出院流程，減少患者就醫不必要時間，盡量“讓患者少跑路”，先后推出“診間繳費”、“預約出院”、“一站式預約”等便民就醫舉措。2020年，我們與心電中心和外聯部建成了覆蓋縣、鄉、村71家基層醫療單位的遠程心電診斷平臺。完成4.5萬例常規診斷、3633例動態診斷，及時搶救數名突發心梗患者，患者在基層只需用身份證(或者健康卡)實名就醫，我院醫生就可以通過平臺調閱患者所有就診記錄。2022年，我們與重癥醫學科，共同申報并完成“5G+遠程重癥監護”省醫療健康應用試點項目，該項目順利經過省工信局驗收，并推薦給國家工信部和國家衛生健康委。2020-2022年，配合病歷質控部門連續兩年“國考”數據整理上報，2022年國家排名進入A行列，遼寧省排名第五。

　　彈指一揮間，經歷過，努力過，在成長。“十年磨一劍，梅花香自苦寒來”，從2014年開始我陸續參加一些集中培訓：HIMSS培訓、北大CIO班、HIT專家網CIO班、CHIMA CIO班、知南課堂等，通過培訓我對如何做好醫院信息化執行人有了更深的認知：“凡事預則立，不預則廢”，規劃頂層設計是醫院信息化建設的基礎；“何意百煉鋼，化為繞指柔”，學會橫向、縱向溝通，獲得領導、管理部門和臨床的支持，可以助力項目順利實施；“一個好漢三個幫”，做好科室管理、合理分工和績效，鍛煉新人培養科室后備力量是項目和日常工作的保障。

后記

　　工作像陀螺，一旦轉動起來就很難停下來，我又即將迎來自己的第二段HIS人生，“路雖遠行則將至，事雖難做則必成 ”。感謝錦州醫科大學附屬第一醫院的領導和同事給我這么好的工作平臺和日常支持；感謝CHIMA和王才有老師，感謝北大CIO和姚樂老師，感謝HIT網和朱小兵老師，感謝知南課堂和路健老師，感謝您們給了我學習的平臺使我能夠有幸結識醫療信息圈的大咖們；感謝遼寧的同道伙伴們，特別是邵尉主任、張翔主任、牛鐵主任、全宇主任、孫巖國主任、辛濤主任，您們是我初入醫療信息化的導師，指導我一點點成長；特別感謝我的家人，讓我放開手腳工作，沒有后顧之憂。醫療信息化之路雖然艱難重重，但是有這么多陪伴，真好!愿所有HIT人不忘初心，享受和書寫自己的HIS人生。

　　作者簡介

　　劉永偉 計算機理學碩士，法學碩士，從事醫療信息化工作12年。錦州醫科大學附屬第一醫院信息工程部部長，中國醫院協會信息專業委員會(CHIMA)委員，CHIMA CIO班第一期學員，中國醫學裝備協會醫院物聯網分會云技術應用專業委員會副主任委員，遼寧省衛生信息學會第三屆理事會常務理事，遼寧省醫院協會健康醫療大數據與人工智能管理專業委員會常務委員，遼寧省衛生信息學會標準專業委員會委員。