本案例主要研究目的是探索利用RBRVS、關(guān)鍵績效指標(biāo)等醫(yī)療行業(yè)熱門的績效評(píng)價(jià)工具，建立適宜醫(yī)院本地化發(fā)展的績效管理體系，進(jìn)一步完善績效分配方案內(nèi)容和考評(píng)方式，依靠大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)手段打造一套智能分析平臺(tái)。通過本案例的研究與實(shí)施，此智能分析平臺(tái)可將醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系指標(biāo)，依據(jù)一定的算法設(shè)計(jì)思想自動(dòng)生成績效趨勢(shì)智能分析模型，以此用于優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置，協(xié)助醫(yī)院精細(xì)化管理，改變醫(yī)療行業(yè)行為、提高醫(yī)療質(zhì)量，增加醫(yī)院的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高醫(yī)院的綜合滿意度，保證實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理。該平臺(tái)建立能夠把員工精力集中到提高醫(yī)療技術(shù)及服務(wù)質(zhì)量上去，轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，加強(qiáng)對(duì)患者的尊重程度，更好地為患者服務(wù)。

本案例從以下三個(gè)方面進(jìn)行闡述：

醫(yī)院績效管理建設(shè)已推行多年，現(xiàn)已初步建立起以RBRVS（Resource Based Relative Value Scale）為基礎(chǔ)的績效考評(píng)體系。

1.績效考核要素：

收入考核要素中分為不計(jì)獎(jiǎng)部分（藥品、輸血費(fèi)）、計(jì)獎(jiǎng)部分（治療費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、麻醉費(fèi)、診療費(fèi)、檢查費(fèi)、化驗(yàn)費(fèi)等）、收入確認(rèn)方式（非參保收入計(jì)獎(jiǎng)、參保收入計(jì)獎(jiǎng)）；支出核算要素分為成本項(xiàng)目（人員基本工資、可控成本、其他成本等）、主要成本項(xiàng)目承擔(dān)比重。

2.績效考核分配內(nèi)容

臨床：按診療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)工作量計(jì)算醫(yī)師績效獎(jiǎng)，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。設(shè)計(jì)原則必須為醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目；藥品、血液項(xiàng)目不提獎(jiǎng)；風(fēng)險(xiǎn)及技術(shù)含量高的項(xiàng)目，績效費(fèi)率高，反之則低。設(shè)立醫(yī)療保險(xiǎn)考核指標(biāo)及考核指標(biāo)得分分項(xiàng)，將藥占比、人均費(fèi)用、衛(wèi)材消耗比、平均住院日、非單病種及單病種考核及綜合考核得分等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)參與公式綜合計(jì)算。

護(hù)理：院部核定每月護(hù)理績效發(fā)放總額，由護(hù)理部負(fù)責(zé)二次分配至各護(hù)理核算單元。按部門工作量指標(biāo)統(tǒng)計(jì)工作量，扣除可控成本后與各項(xiàng)質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。

醫(yī)技：按科室經(jīng)濟(jì)效益和工作量作為核算基礎(chǔ)，扣除科室可控成本后與各項(xiàng)質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。

3.進(jìn)一步優(yōu)化績效管理體系

現(xiàn)階段的設(shè)計(jì)思想是依據(jù)國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)價(jià)格表，提取醫(yī)師、醫(yī)護(hù)、醫(yī)技人員的工作量項(xiàng)目明細(xì)數(shù)據(jù)及涉及到的醫(yī)療行為數(shù)據(jù)加以整合，通過其項(xiàng)目數(shù)量乘以項(xiàng)目單價(jià)再乘以財(cái)務(wù)測(cè)定比例系數(shù)，進(jìn)而得出工作量，通過既定公式計(jì)算出醫(yī)師、醫(yī)護(hù)、醫(yī)技人員的績效獎(jiǎng)金，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。為得到更為合理的績效分配方案，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算部門將進(jìn)一步優(yōu)化績效管理體系，以RBRVS績效評(píng)價(jià)工具為基礎(chǔ)，建立基于RBRVS的本地化方法論,建立不受項(xiàng)目單價(jià)影響的點(diǎn)數(shù)，進(jìn)而得出工作量點(diǎn)數(shù)，同時(shí)關(guān)注各科室質(zhì)量監(jiān)測(cè)重點(diǎn)，按實(shí)際情況參考各科室關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)KPI共同完成考核，繼而得到績效獎(jiǎng)金，最終建立更具適用性及可操作性的醫(yī)院績效管理體系。

績效數(shù)據(jù)中心建立在數(shù)據(jù)中心平臺(tái)之上，數(shù)據(jù)來源于病案系統(tǒng)、手麻系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、工資系統(tǒng)、HPD物流系統(tǒng)、考勤系統(tǒng)，電子病歷系統(tǒng)等，包括幾大部分：第一部分為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層，這部分?jǐn)?shù)據(jù)直接來源于數(shù)據(jù)中心的PATIENTDB層數(shù)據(jù)；第二部分是實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)層，這部分?jǐn)?shù)據(jù)是來源于數(shù)據(jù)中心的DBREPL層數(shù)據(jù)，主要服務(wù)于高實(shí)時(shí)性需求應(yīng)用；第三部分是主數(shù)據(jù)層，此為非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層；第四部分是數(shù)據(jù)倉庫層，這部分?jǐn)?shù)據(jù)是來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層，數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層到數(shù)據(jù)倉庫層的過程經(jīng)過了二次的數(shù)據(jù)清洗過程，并且數(shù)據(jù)倉庫層是一個(gè)面向主題的、經(jīng)過集成和加工的、相對(duì)穩(wěn)定不可更新的、反映歷史且隨時(shí)間變化的多維度數(shù)據(jù)集合, 它的目標(biāo)就是完成數(shù)據(jù)整合，成為前端查詢分析的基礎(chǔ)，以便對(duì)績效分析管理進(jìn)行決策支持。

目前績效考核管理體系的建成需要通過信息化手段實(shí)現(xiàn)，包含四個(gè)步驟：1.數(shù)據(jù)抽取、離散化并重新整合數(shù)據(jù)模型；2、利用RBRVS及KPI績效規(guī)則引擎分析及計(jì)算；3、利用數(shù)據(jù)倉庫及數(shù)據(jù)挖據(jù)技術(shù)建立績效趨勢(shì)智能分析模型；4、績效結(jié)果的釋放及查詢。在我院數(shù)據(jù)中心平臺(tái)的基礎(chǔ)上，采用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)和數(shù)據(jù)抽取工具（ETL），利用信息化管理工具實(shí)現(xiàn)第一步驟數(shù)據(jù)的抽取及整合，同時(shí)以面向財(cái)務(wù)績效考核為目的，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)池并建立基于多維數(shù)據(jù)集的績效數(shù)據(jù)中心，在此基礎(chǔ)上利用數(shù)據(jù)挖據(jù)技術(shù)建立模型來進(jìn)行聚類分析，最后對(duì)模型結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，以得到合理的、完備的決策信息。

大多數(shù)績效管理系統(tǒng)，都能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)提取、規(guī)則計(jì)算分析、績效結(jié)果釋放及查詢的功能。目前為止，借助系統(tǒng)來完成的工作僅止于此。面對(duì)從各維度統(tǒng)計(jì)出來的超大信息量的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算部門人員必須根據(jù)現(xiàn)有結(jié)果數(shù)據(jù)反證產(chǎn)生結(jié)果的原因，在海量數(shù)據(jù)中反復(fù)求證，找尋線索，由此可知，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算人員必須經(jīng)歷后續(xù)更煩繁瑣的分析工作，而這項(xiàng)工作并沒有找到一個(gè)很好的信息化工具來替代。為在基于數(shù)據(jù)中心的績效管理系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)提取、規(guī)則計(jì)算分析、績效結(jié)果釋放及查詢的功能，同時(shí)為解放財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算人員繁瑣的分析工作，本文研究一種通過信息系統(tǒng)建立的績效趨勢(shì)分析模型來替代財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算人員繁瑣的工作，提高績效管理的效率與質(zhì)量。

1.分析流程轉(zhuǎn)化：

查看每個(gè)科室最終核算獎(jiǎng)金，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)分析來判斷其獎(jiǎng)金上漲或下降幅度是否在容差范圍內(nèi)；定位超出容差范圍的科室，并查看公式項(xiàng)中各參數(shù)指標(biāo)，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)近一年的收入分析定位超出容差范圍的指標(biāo)項(xiàng)；查看超出容差范圍的指標(biāo)項(xiàng)明細(xì)，在明細(xì)數(shù)據(jù)中定位具體原因。績效趨勢(shì)分析模型的工作就是將財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算人員的分析過程轉(zhuǎn)化為程序算法設(shè)計(jì)思想，同時(shí)設(shè)置各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)警值，最后將分析結(jié)果顯示在界面上，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算人員根據(jù)系統(tǒng)分析結(jié)果改進(jìn)后續(xù)績效管理行為，為績效管理提供決策支持：

2.平臺(tái)整體架構(gòu)及操作的工作流程：

分為四個(gè)步驟：數(shù)據(jù)抽取與整合、RBRVS及KPI績效規(guī)則引擎計(jì)算與分析、趨勢(shì)智能分析模型分析、績效結(jié)果釋放及查詢（如圖所示）。數(shù)據(jù)中心利用數(shù)據(jù)庫復(fù)制技術(shù)抽取各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)；通過ETL工具抽取數(shù)據(jù)，整合三類數(shù)據(jù)：醫(yī)師工作量項(xiàng)目明細(xì)數(shù)據(jù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)及成本數(shù)據(jù)；按照RBRVS及KPI績效規(guī)則計(jì)算工作量點(diǎn)數(shù)，通過藥占比、人均費(fèi)用、衛(wèi)材耗比等關(guān)鍵質(zhì)量控制指標(biāo)，同時(shí)結(jié)合成本數(shù)據(jù)，按照公式項(xiàng)初步計(jì)算績效獎(jiǎng)金；財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算人員依據(jù)平臺(tái)的趨勢(shì)智能分析模型的分析結(jié)果數(shù)據(jù)依實(shí)際情況調(diào)整績效方案，得出最終績效獎(jiǎng)金；財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)測(cè)算人員釋放績效獎(jiǎng)金，各科主任查詢科室獎(jiǎng)金。

本案例以多維績效考核指標(biāo)池為基礎(chǔ)，利用數(shù)據(jù)倉庫及數(shù)據(jù)挖據(jù)技術(shù)建立分析模型。績效考核指標(biāo)池口徑數(shù)據(jù)來源于工作量及質(zhì)量控制，其中質(zhì)量控制包括客觀質(zhì)量指標(biāo)和主觀質(zhì)量指標(biāo)，分別來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和考評(píng)錄入評(píng)價(jià)系統(tǒng)。績效考核指標(biāo)池范圍的選擇關(guān)乎到考核結(jié)果是否合理，因此績效考核指標(biāo)涵蓋了醫(yī)院幾乎所有主業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，更全面更精細(xì)的目標(biāo)選擇是建立模型的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。目標(biāo)確定后，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗及整合并建立數(shù)據(jù)集。完成最終的數(shù)據(jù)集建立后，在此基礎(chǔ)上建立模型來進(jìn)行聚類分析，最后對(duì)模型結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，以得到合理的、完備的決策信息。下一步將繼續(xù)完善分析平臺(tái)，增加預(yù)警機(jī)制，在分析模型上標(biāo)注預(yù)警線，逐步完成自動(dòng)分析功能。