隨著醫改政策的深入推進，醫院必須建立科學的內部激勵體系，實施全區域醫療、特色醫療、人才強院、內涵發展、人本服務等差異化戰略。而諸多戰略目標實現最有力的抓手便是績效考核。目前大多數醫院都具備了一定的信息化水平，能夠有效支持醫院業務的順利開展，提高了醫生的工作效率，運營管理較以前有了很大的進步。但很多醫院存在多個異構信息系統并存（如EMR、HIS、LIS、PACS等業務系統），且都是采用不同的技術開發，先后運行在不同的軟硬件平臺上，客觀上形成了多個信息孤島，缺乏有效的平臺支持及成熟完善的分析方法和綜合運用的體系。大量的醫療信息、經濟信息處理停留在手工層面，效率低下、采集量不足，管理行為不能延伸到全方位各環節，出現不同部門對同一指標或同一流程的判斷不一致，數據提取后經由人工分析、處理的報表數據在制定完成改善項后，已出現明顯滯后。對醫院質量、安全、成本、設備、資產等全方位的考核難以落實到位，對臨床的指導及輔助能力大大削弱，達不到及時改進的目的。這種沒有信息支撐的績效考核模式偏向簡單、粗放甚至落后，不能適應現代醫院管理的新形式。因此建立網絡信息化支持的績效考核管理模式已成為現代醫院管理的方向。我院2015開始引進BI智能商務系統，把醫院的績效理念全都基于BI決策商務智能的開發進行實現，整合了HIS、PACS、病案系統、病理系統等多個系統的數據，能對海量的運行數據自動抓取。管理者可以通過客戶端實時監控，系統數據以多樣化的圖表、定時推送的形式來呈現。它融入了醫院管理新理念，是醫院發展管理理論的創新，符合國家醫療體制改革的要求，必將實現醫院在新形勢下的可持續發展。

2.1績效考核指標庫的信息化設立

績效考核是落實和深化醫改、引導和促進醫院戰略目標順利達標，推動醫院良性發展的有效指揮棒。我院2010年開始引進綜合目標考核和績效管理新理念，運用平衡計分卡等工具，設置醫院績效指標庫，確定醫院4個一級指標框架，即醫療質量與安全、醫療護理質量、科室管理、科室運行。再根據醫院發展戰略對二級指標及三級指標進行取舍、重組、構建，結合醫院中心工作和醫療衛生行政部門最新政策和要求，最終篩選36項考核科目186項重點考核指標納入指標庫。指標涵蓋醫院運行、資產管理、工作效率、減輕患者負擔、醫療質量安全、教學科研、人力資源管理、醫療保障服務、流程管理、應急管理、醫學裝備管理、醫德醫風管理、社會責任、社會評價（滿意度）等科目。運用杜邦分析、關鍵因素分析，結合國家指南、規定、三級綜合醫院評審標準，對指標設定輔以“權重、標準值、上下限、執行考核部門、被考核單元、考核周期、指標來源、計算公式”等參數。最初指標的設置均由人工統計匯總與調整，引入BI智能決策系統后，在系統內設置字段，搭建指標庫，每個指標的新增、修改、取消、參數查詢均在系統內生存，并保留改變痕跡。通過KPI指標分析法進行分析，找出支持目標完成的關鍵成功因素(CSF)，對KPI指標進行分型設置：日常機械指標（MO）、改進指標（RO）、挑戰指標（CO）。例如標準預防、醫保政策執行等屬于日常機械指標；出院病歷質量、合理用藥等是改進指標；而門診人次、出院人次、平均住院日等屬于挑戰指標。根據考核指標的分型結合考核方式合理安排考核周期。目前指標有30多項二級指標，500余項三級指標。考核部門在權限范圍內可查看考核指標歷年考核數據運行情況，分析走勢，結合本部門管理工作重點每年一次對指標進行調整與修訂，運營PDCA理念有針對性地對考核指標存在的問題設置個性化的考核參數。如科室衛材比考核，由醫務部負責考核指標的設立與管理，醫務部每年會根據科室耗材使用的合理性、設備審批情況、重點手術耗材使用量、往年數據等情況對目標值進行個性化、合理性地調整，達到醫院總目標平衡。新增及調整指標時須填寫修改參數及可行性分析建議，系統提交“績效管理制定（修改）指標意見表”，并按流程審批（圖1）后整理匯總，經績效管理委員會討論確定后正式實施。打破原來無信息支撐情況下閉門造車，人工翻閱查找歷史數據的壁壘，真正實現對指標進行動態、科學的管理。從而保證績效指標庫在醫院錯綜復雜的管理中起到綱舉目張的作用。而構成績效管理方案的各個指標就像一棟房子的梁和柱，目標一致，把各個領域的工作完美地搭建組合起來。

圖1 績效管理制定（修改）指標審批流程

2.2基于信息化的績效考核實施

2.2.1績效考核指標遴選及考核方式。績效考核體系涵蓋范圍包括各部門、科室，分臨床醫技、職能部門兩大類別進行考評；評價周期分年度、季度和月度績效考核。醫院3個周期的考核以不同的考核周期與考核方式每年從績效指標庫中遴選符合可行的指標，通過考核的監控、評價與反饋、互動、結果應用實現醫院績效管理的戰略理念。月度績效考核著重于環節質量和安全的評價，結合每年重點、難點、核心工作遴選KPI關鍵指標（如醫療核心制度管理、藥事管理、醫保管理等相關指標），在結果應用上直接與月度績效分配掛鉤，引導員工在優勞優得取薪的同時保證質量安全；季度績效以工作效率為考核重點，主要遴選挑戰性指標，通過季度績效獎勵兌現結果的應用；年度綜合目標考核著重于綜合目標全面評價，輔以行風（醫德醫風）及廉政建設、醫療及教學事故等重要安全工作的一票否決項目考核，實現績效指標庫年度修訂指標明確運行指標的總體評價。根據評價結果設置綜合目標一、二、三等獎及單項獎，成為各考核單元最期盼最看重的榮譽。從指標庫運行指標中遴選和確定科室個性化的目標，再通過目標實施前的面談、探討，來幫助科室挖掘發展的潛力，找出短板，從而分解和轉化醫院戰略目標及對科室發展的頂層設計理念，充分溝通最后達成一致，簽訂綜合目標責任狀。正式實施后的全面監管和階段反饋互動也是保證醫院院科兩級戰略目標實現的重要手段。

2.2.2績效考核的信息化監控與反饋。考核指標的設置不是難點，過程的監控與反饋、及時精準地找出問題、實現PDCA持續改進和數據的共享才是信息化績效考核模式的優勢和亮點。根據不同的專科模塊在系統設置個性化的指標體系，臨床內科、臨床外科、重癥醫學監護病房、醫技科室、職能部門5個運行板塊。在BI智能決策系統中審核確定每個考核指標的路徑后，各周期的考核體系正式分別進入下一個實施環節。管理者可以通過該系統的客戶端實時監控考核指標的動態變化。系統海量的數據以多樣化的圖表、定時推送的形式來呈現。客戶端兩個板塊：IPAD瀏覽版塊及手機網頁瀏覽，方便決策者領導層無紙化移動辦公；計算機平臺客戶端，面向院科兩級管理者全面開放（制定嚴格的用戶權限管理制度，并根據不同的管理職能及崗位的不同需求開放不同的權限）。績效考核的結果有多種形式的應用，均可以在BI決策系統進行信息智能化的推送和反饋。考核部門及被考核單元均通過網絡用戶權限個性化設置共享數據，多項不同工作都能借助于集成化網絡平臺得以實現。

為了促進績效考核的有效互動，科室指定了績效聯絡員，科室負責人及指定績效聯絡員可定期和不定期在電腦端系統內多形式多角度地查看科室運營總覽、關鍵指標運行趨勢、各周期績效考核成績明細、原始數據、缺陷匯總等內容，也可以在手機瀏覽頁面或者IPAD版隨時查閱、瀏覽數據。系統內存儲了員工工作成績優劣的原始記錄，來自不同層面反饋的信息為醫院對人才的能力評估及制定中長期發展戰略和規劃，都是十分寶貴的資源和依據。也搭建了及時有效的反饋溝通平臺，科室每個月的討論分析會可直接在系統中查詢反饋匯總，制定改進措施。管理層在整個過程中也不是單一地通過系統呈現數據，監控考核指標運行情況的方式靈活多樣。如定期或不定期下科室征求考核意見，對考核部門進行現場考核的督導。BI智能決策系統設置了預警板塊和權限管理，幫助管理部門對異動數據洞察秋毫，并進行深層次的調查與摸底，嚴格的權限管理也保障了BI系統數據的安全性。考核結果的兌現主要采取激勵機制，將獎優罰劣、獎勤罰懶改為以獎代罰、獎優激劣、獎勤激懶，做到言必信，行必果，充分展示了良好的公信力。如此建立了一套完善的考核（督導）-被考核-分析-反饋-應用-改進-追蹤-下一個PDCA的循環體系。數據的全面共享，打破了醫院信息孤島問題和信息共享難題，破除了職能部門與科主任間的溝通障礙，數據的逐層挖掘及圖表展示，幫助決策層從院到科、到醫療組、到醫師個人的多維度、多渠道的問題追因。各管理部門均可通過后臺大數據分析，發現問題層層溯源，找尋原因，不斷完善和提高質量，精細化的績效考核實現醫院的精細化管理，為領導決策提供依據，為中層管理提供抓手，是職能部門管理的“MDT”，為醫院及各科室管理提供非常便捷有力的平臺。

3.1績效指標體系不斷優化、導向合理

數年來，根據國家、省、市醫藥衛生體制改革相關文件《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》《三級綜合醫院評審標準》及相關醫療規范、指南要求，結合醫院的戰略目標、年度計劃，指標體系得到不斷完善。2019年國家三級公立醫院績效考核的55個指標下達后，結合國家指標體系再次評估和梳理我院的績效指標，涵蓋的考核內容及總體導向與國家考核的方向一致。借此機會進一步修訂和完善了指標框架及指標庫，將原來的一級指標框架名稱調整為與國家同步的醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價4個維度。全面覆蓋與分解國家考核的55項指標，加大了病案首頁質量等重點指標的權重，國家醫改指標的衛材比、藥占比、醫療服務收入增長、減輕患者負擔指標監控及時有效。

3.2基于信息化精細化績效考核的主要成效

第一，醫院整體運營效率和服務質量顯著提高。第二，醫院戰略目標進一步清晰化、具體化，并有計劃的實現。績效考核科學合理地分解了醫院第3個、第4個五年規劃，在綜合目標考核過程中使醫院戰略目標更清晰，并能及時發現問題糾正方向。第三，醫院服務進一步優質化、全面化。醫療服務質量是醫院績效考核的重點部分，通過考核，核心制度執行力不斷加強，滿意度評價是全院各部門科室的必考改進指標，患者的就醫感受提高，滿意度評價得分高于全國平均水平。第四，醫院五大中心建設已逐步成熟，醫院品牌專科及區域影響力、競爭力明顯增強，市級以上科研課題申報立項經費2018年與2016年同比增長24%，高學歷高職稱人才階梯式上升。

醫院門急診量、出院人次、CD型病例、重點病種、三四類手術臺次、日間手術合理穩步增長，工作效率不斷優化，技術內涵不斷夯實，平均住院日下降至8.5天，藥占比及百元醫療收入（不含藥品）衛生材料支出、醫療收入的增長、住院次均費用及門診次均費用增輻均符合國家醫改要求。

醫院各項指標形成高效率、高質量的運行趨勢。通過全院上下近10年的努力，醫院由最初簡單的績效評價模式逐步轉變為全面、深層次、有體系的績效管理三角體模式，有力地促進了醫院戰略目標不斷實現的同時，也為醫院適應新醫改政策，扎實有效地推進改革的各項工作起到了較好的導向作用。

運用BI智能決策系統對醫院HIS、LIS、PACS、病理檢查、人力資源等子系統的整合，實現信息資源的有效對接與共享，是醫院信息化建設的突破；績效考核數據積極、專業、實時，對問題精準定位，有的放矢，績效反饋與互動形式多樣的績效模式十分契合現代醫院精細化管理對績效考核體系建設的需求。基于信息化助力的醫院績效考核可以有效提升醫療機構的核心競爭力；有利于運營效率社會效益的增長，以及運營成本的節約；有利于員工的成長和創造能力的提高；較好地克服了管理工作中存在的諸如考核單一性、片面性等不足，有效促進醫院與科室的綜合運營效率提高。總之，基于信息化的績效考核新模式是促進醫院戰略目標實現的良好方式，是助推現代化醫院管理最有力的武器。