2022年1月1日，對北京大學第一醫院（北大醫院，以下簡稱我院）這個有107年歷史的老院來說，是個不平靜的新年。已經運行了近20年的老HIS系統門急診部分將進行更換。醫院信息管理者都知道“沒有足夠勇氣，沒有做好掉一層皮的準備，不要去動HIS”“沒有經歷過HIS切換的CIO，能力是不完整的”。HIS更換是一個艱苦和充滿危機的過程。這里，將我院切換HIS中管理組織協同經驗，總結為“四全”組織管理，供同行參考。

百年老院的HIS到了非換不可的時刻

　　我院舊有HIS系統始建于2002年，當時是國內較早建設的HIS系統，曾經發揮過示范引領效應。其后的20年中，HIS系統隨著醫院診療業務的發展不斷增加功能。同時，20年間，醫院的門診量、出院量、手術量等，有了5倍多的增長，業務的復雜度也遠超當初。20年前的HIS構架、數據承載力、功能可延展性，都已經達到極限，到了非換不可的時候。

　　從決定要更換HIS，到調研需求、選型論證、招標采購、數據準備、硬件配套等過程，用了兩年的時間。醫院的醫務、護理、財務、醫保、藥學、檢驗、裝備、人力、績效等部門全程參與此過程。經過反復論證，綜合協調，切換時間選在2021年12月31日24時（2022年1月1日0時），完成臨門一腳。

HIS切換的幾項重要原則

　　（1）數據準備要扎實全面

　　新舊HIS系統的數據庫結構完全不同，大量的基礎數據需要從源頭梳理。切換也絕不是換個工具干同樣活、新瓶裝舊酒的事。在梳理數據時候就要考慮面向未來的管理需求。例如，為了更精準的績效，要把業務定義到最小單元。產科超聲，原先執行科室是婦產科，在新的系統里，就要定義到一個單獨的機構。主要數據集，包括機構庫、人員庫、醫囑庫、藥品庫、檢驗庫、規則庫等，共計超過十萬條，全都需要深入細致的梳理。這一過程花了9個月。即便如此，在切換之初，仍有患者卡信息、藥典信息、醫囑庫、規則庫等的誤差。好在數據結構完整，可以通過個案發現規律，批量解決共性問題。

　　（2）閑暇時段啟動

　　HIS是醫院醫療服務、財務業務、運營管理的基礎和核心。與之密切協同的還有集成平臺、電子病歷、急診、LIS、PACS、預約、線上服務等其他的業務系統，持續不間斷交互，十幾個接口需要做相應的重新對接。醫院業務7*24不能停頓，相當于奔跑中更換引擎，同時保障醫療安全、財務安全、醫保合規，難度可想而知。因此，切換時機一定要選擇一個具有緩沖機會的時段，比如，周五夜間，切換后周六、日是業務低峰，有機會做調整。大型綜合醫院，建議留出更多的余地，每年的五一、十一假期是較好選擇。我院選擇利用元旦假期，有三天調整期，另一個考量是業務報表做整年的切割，數據比較清晰。

　　（3）數據質量不打折扣

　　新系統融入了業務與數字孿生的概念，數據顆粒度更小，為未來高質量的管理打下了基礎。但更精準的數據顆粒度，需要業務端的行為也要相應發生變化。一個醫生的出診，有普通門診、特需門診、專病門診、隨訪門診、多學科門診、急診，在不同的場景下，需要選擇不同的角色，有不同的管理要求，當臨床專家抱怨“為什么這么麻煩”“為什么不能按以前習慣”的時候，管理部門要有定力，如果妥協，就失去了更換新系統的意義。

全院級工程

　　信息系統是業務的載體。HIS的更換，絕不是信息中心一個部門的任務。需要信息、醫務、護理、財務、醫保、藥劑、檢驗、影像等部門提前動員。除了業務相關部門，還要告知醫院宣傳部門管控輿情，保衛部門做好預案。顯而易見，如此大的跨部門合作，需要醫院的黨政一把手的強力支持。我院書記、院長高度重視，給予了最大程度的支持，親自參與部門動員與部署，為切換工作順利推進創造了重要的組織保障。

全要素演練

　　提前業務培訓是必不可少的步驟。目的是讓醫生、護士、門診管理、收費、藥劑、檢驗等業務一線人員熟悉各自的操作界面。以醫生的培訓為例：內容包括登錄、呼叫病人、診斷、處方、開具住院單、打印、組套維護等。

　　我們的培訓經驗，即使有配套的電子手冊、紙質手冊、視頻講解，也一定要有實際的上機操作。根據“學習金字塔”模型，親自上手實踐的學習存留率75%，而閱讀只有10%。

　　正式上線前，共組織了一千余人次的實際上機操作培訓。很多科室的科主任、老專家，親自到機房練習，為正式上線時縮短學習曲線，打下良好基礎。我們還觀察到，培訓不僅是對醫務人員的訓練，也是對信息團隊的訓練。在準備電腦、架設局域網、搭建培訓庫、協商講師、應急處突培訓意外等過程，增加了臨床與信息技術人員相互熟悉、相互理解。有時不可避免的“吐槽”，也是一個潤滑跨專業團隊配合度的過程。所以，上機操作，是一個“全要素”演練的過程。

全系統保障

　　HIS切換，不僅是HIS系統的單一行動，所有與HIS相關的系統都需要協同行動。我院的平臺、電子病歷、急診、LIS、PACS、預約、線上服務、叫號、超聲、病理、自助機等系統分別是不同的供應商。除了事先做好接口外，在切換后一段時間，持續需要現場維保，故障處理。另外，服務器、數據、負載均衡等硬件團隊，也要做好備勤。各家供應商的主要技術人員必須到場，確保切換前一周到之后三周內，技術人員隨叫隨到。上述工作需要大量的溝通協調，必須確保無一遺漏。

全流程指揮

　　門診HIS切換，與患者網上預約、線下來診、掛號、醫事服務費分解、候診、叫號、就診、處方、檢查檢驗、繳費、取藥、復診預約等全流程緊密相關。中間任何一個環節的基礎數據、內在邏輯的不匹配，出現bug，都會造成就診流程受阻。在運行中，需要一套行之有效的指揮體系。

　　在切換初期，我院建立了“HIS專班”，工作機制見下圖。

　　示意圖可見，整個核心指揮體系，僅10人，分工明確，執行高效，在切換的第一周內，集中解決影響全局的重大問題。

　　第二周起，在專班持續工作的基礎上，又引入來自各臨床醫技科室（用戶）的“HIS專員”加入工作。每科一到三人，他們的職責是上傳下達，使全院各科保持溝通順暢。“專員群”的工作機制如下：

　　圖片

　　每天在工作中實時發生的問題，由各科的“HIS專員”做初步判斷后，放到“問題池”，由專班群體做研判，分解給各管理部門，做了決策后交信息技術人員實現。“HIS專員”群將觸角延伸到每一個科室，這樣的網絡，既保證了高效集中，又疏而不漏，做到了“最精簡的全覆蓋”。在實際運行中起到了很好的效果。

　　每天門診工作一開始，各科的大小問題，就由科室的HIS專員投到微信群里，由專班管理人員進行分診、調度和答復。

　　每天門診工作結束，專班有例會，對當天重大問題、共性問題進行分析研判，屬于信息軟硬件類的，由信息部門認領；屬于基礎字段維護的，由藥學、檢驗等部門認領；屬于就診卡類別問題的，由財務醫保部門認領；屬于規則管理類的，由醫務門診部門去做解釋說明。

正式運行后的幾點經驗

　　（1）應急預案

　　即使再周密的準備，也有發生意外的風險。應急預案的制定尤為重要。預案要涵蓋全局和局部，制定預案時一定要實事求是，脆弱性分析要精準，預案措施要簡潔明快。事先要做好演練，讓所有參與者明了各自職責。新系統運行第11天，發生一次故障，導致了2小時內當天醫保患者不能就診。指揮體系果斷按預案行動，緊急發動工作人員勸解、疏導。幫助患者手工方式完成就診。保障了患者安全，避免了群體事件。贏得時間的同時，緊急排查，找到原因，糾正后很快就恢復了正常功能。

　　（2）保持定力

　　切換之初，局部難免產生這樣那樣的問題，有時表現形式比較激烈。遇到臨床一線報告“系統崩潰了！完全不能工作！”，可能是長時間和病人解釋病情，沒有操作，系統自動退出。“數據庫是不是癱了？病人信息全沒了”，可能是臨床醫生選錯了登錄角色。既要急一線所急，努力解決問題，也要冷靜觀察分析，找到癥結，免得忙中出錯，把小問題泛化為大問題。

　　（3）關注細節

　　一線出現的問題，都建議手機拍照傳給專班，這樣能獲取準確的卡號、報錯代碼、故障細節，便于后臺精準出手解決。

　　（4）給老醫生配助手

　　系統上線之初，往往年輕醫師更容易適應，可以建議臨床科室安排年輕醫師在一段時間內給高年資醫師當門診醫生工作站的助手，幫助他們盡快上手。

　　（5）提高人員辨識度

　　相關公司的駐場技術人員統一著裝，提高辨識度，便于快速到位解決問題。

新系統運行后的預期

　　2021年，國家衛生健康委和國家中醫藥管理局聯合印發《公立醫院高質量發展促進行動（2021-2025年）》，明確“十四五”時期公立醫院高質量發展的8項具體行動。其中，第4項為建設電子病歷、智慧服務、智慧管理“三位一體”的智慧醫院信息系統。

　　HIS是醫院信息系統的基石，我們的百年老院面對新時代的發展要求，奔跑中更換引擎，鳳凰涅槃，順應了“十四五”醫院高質量發展的要求，也為下一個20年發展打下了堅實的基礎。

　　作者簡介

　　王鵬遠，主任醫師，北京大學第一醫院副院長，北京醫院協會醫院行政管理專業委員會副主任委員，北京醫院協會醫院經營管理專業委員會副主任委員。