引言

　　每家醫院上線HIS系統，都免不了要脫幾層皮，但如果站在一定的高度、掌握一些工具方法、應用借力一些技巧，則可以達到事半功倍、降低風險的效果。本人兼具甲乙方多年的工作經驗，掌握了一些項目管理的理論知識，喜歡寫點東西分享，還能聽取收納不同的意見和建議，來完善作品。這既是初心，也想為醫院信息化留下些淺薄的經驗教訓，閱讀者能從中學習到一、二點有用的就足以欣慰了。

　　同一家公司的HIS產品，為什么有的醫院應用效果很好，有的醫院特別差?除卻技術、費用和環境因素，最關鍵的因素還是由誰來實施。HIS項目從來就不是一副好牌，如何將這副爛牌打好，主要還是看項目經理的能力。

　　每家醫院無論是更換還是新上HIS系統，都是一件十分痛苦的事情，幾乎沒有不改的程序，沒有臨床醫務人員完全滿意的軟件，不被口水吐死還能保證系統每年運轉下去，就算是比較成功的案例。但醫院花了大價錢換來這個效果，無論對HIS公司還是信息科，都是難言之痛。我們是否可以做得更好一些，打破HIS上線過程的痛苦魔咒?這是項目經理應該思考的問題。

　　我們首先來談HIS項目實施過程中兩個主要角色：甲方項目經理，一般是信息科主任擔綱，或者醫院成立信息化領導小組，由院長或主管副院長擔任組長，但最終做事還是信息科主任;乙方項目經理，由HIS公司委派并帶上多名實施工程師進駐醫院現場。同一個HIS項目，兩個主事人，代表兩方不同的利益，難免產生碰撞、爭議，如何平衡處理項目過程中的矛盾，是項目面臨的第一個問題。

　　相對于乙方的項目經理，甲方項目經理的角色更尷尬一些，對于乙方是真正的項目，因為與績效掛鉤，功利性更強，對于甲方就是日常工作，乙方掌握HIS的專業知識，至少是他們自己的產品比甲方更熟悉。甲方項目經理是一個橋梁作用，連通乙方和使用方，更像是一個夾心餅，容易兩頭受氣。

　　一個能力強的乙方項目經理，可以主導項目的發展更偏向于有利于乙方的利益，這可能是甲方用戶不愿意看到的事情，認為信息科被乙方牽著鼻子走，被誤會拿了乙方的好處也是常有的事。一個能力強的甲方項目經理，可以主導項目更偏向于醫院的利益，可能導致乙方會承擔更多的工作內容，付出更多的成本和時間。以哪方為主，取決于雙方項目經理的能力大小：一強一弱相對來說，項目的成功性比較有保障;雙弱的基本上就是靠時間磨出來的效果;雙強就比較難辦，配合的好，項目就是最佳的成功案例，配合的不好，就是最差的失敗案例。

　　項目經理，誰主沉浮?還需要因時因地來看待。現在一些醫院信息科主任由醫務人員擔任，以后這種跨界會越來越多，利弊也十分明顯，醫務出身的信息主任更多的是以臨床思維模式來看待HIS項目的實施，會把很多技術問題簡單化，也會把很多個性的需求放得較大而忽略信息化的整體性、規范性和復雜度。如果乙方項目經理不能夠轉變他的思維或讓他也能理解信息化的思維，那項目可能會被帶進死胡同。純技術出身不太懂管理的理工科信息科主任，也是比較難推動項目進展的，他會親自測試每一個功能，只有達到他的要求才允許下一步工作。乙方項目經理只有在技術上強過他，讓他信服，否則HIS項目也會被玩死。

　　角色定位很重要，特別是乙方公司，在實施之前，要清楚醫院信息科主任的性格特點、技術能力，安排合適的項目經理形成互補，保證項目能夠順利達成目標。

　　項目目標對于甲乙雙方項目經理都是一致的，正是基于此共同點，所以雙方不能做成敵人，而是親密的戰友、合作伙伴。甲方項目經理主要負責解決醫院內部流程的問題，乙方項目經理主要負責解決技術商務問題，求同存異、保證可執行的項目內容不要耽誤，相互指責無益于項目推進，相互包容理解是項目的潤滑劑，相互認同謙讓是高貴的品質：乙方多做一點合同外的技術，甲方是看得到的;項目能夠按時付款，乙方是感激不盡的。

　　甲乙雙方項目經理的角色，既相同又有所不同，既競爭又是合作關系，核心就是項目的目標是一致的，認同這一點就沒有完成不了的項目。

　　本人從事醫院信息化工作25年，無論身在甲方還是乙方，都是由我來主導HIS項目實施。因為經歷較多，所以也特別能理解對方的不易。

　　2020年2月在新冠肺炎疫情肆虐全球的情況下，我院啟動了新HIS項目，替換使用了21年的中國第一代HIS系統，這是一段艱難的歷程，將從我再次擔任項目經理開始。

　　未完待續

　　作者簡介

　　郭揚帆，軟件工程碩士，高級工程師，南方醫科大學順德醫院信息科主任。廣東省首席信息官協會醫療分會副會長，廣東省衛生經濟學會信息分會副會長，廣東省醫療信息安全專業委員會副主委，順德醫學會醫學信息學分會主委等。主編著作二部《醫療衛生信息化項目管理實務》、《醫院網絡安全建設指引》，擔任多部著作編委。1997年從事醫院信息化工作，先后經歷過多次甲方、乙方角色換位，積累了豐富的項目管理經驗。