項目團隊組建完畢以后，就相當于雙方結婚開始共同生活了，熱戀的激情逐漸消退，柴米油鹽是每天必須面對的事情，各種家務活由誰來做，原來的各種承諾和甜言蜜語好似都沒有完整兌現。乙方項目經理在艱難的理解各種無厘頭的承諾，乙方的銷售人員不見蹤影，否則會出現流血事件。甲方項目經理(醫院信息主任)此時才真正認識“新郎”，以前見的大都是銷售和售前工程師。像醫院HIS這么大且重要的信息系統，信息科主任一般是做不了主或不能完全做主采購的。

　　既然事實婚姻已經存在，甲乙雙方的項目經理只能齊心協力，共渡苦海。首先要做的事，就是利用各種機會來降低期望值。這里面也要有技巧，不能逢人都說“HIS系統太復雜，軟件沒有你們想象得那么好”，要懂得循序漸進，話說狠了，傳到領導或紀委那里，項目可能就中止了。

　　每個人對HIS的期望值不一樣，即使用同一個子模塊，不同人也有不同的期望。在項目前期的調研階段，重點是挖掘使用者想要達到什么目的，還要看他的角色值不值得重視，這需要信息科工程師一同參與，畢竟只有他們最熟悉醫院每個人的份量。這就是項目干系人管理。

　　原則上，每個子系統的重要干系人是科室主任，每個子功能模塊的重要干系人是組長或專職操作人員。例如：藥劑物流系統，藥劑科主任對本子系統有最高的干預評價權力;門診西藥房、中藥房和中心藥房各組長，對各自的子模塊有建議評價權力。但也有主任或組長不太懂電腦或快退休的不愛管事，這時需要他們指定一個需求對接人。這是我在《醫療衛生信息化項目管理實務》一書中提出的——唯一需求接口人。

　　識別這類干系人很關鍵，以后有關這個子系統或子模塊涉及到的需求新增、變更、測試都少不了他們的幫助。要把這一類人都拉入到你的項目團隊管理之中，教會他們使用新HIS系統，了解舊HIS系統的優缺點，挖掘他們在舊系統認為好的和不好的地方，幫助他們分析在新系統中如何來實現，對新系統不足之處，要學會記錄下來，與研發商量，不能一口回絕。最重要一點就是要培養他們信息化需求的思維能力，要轉變臨床的固定思維模式，這個跟期望值有莫大關系。醫務人員總認為“人腦可以想到的，電腦就可以做到”，事實上IT系統也有自身的運行規則，也有技術達不到或花費較大成本才能做到的。把握好期望值這個度，對項目進度、質量、成本、風險等，都有極大的作用。

　　我在管理醫院新HIS項目時，重點抓住了5個人：門診部主任魏華文、質控科主任游文霞、護理部干事陳升、收費組長扶英和乙方項目經理阮斌，藥劑科主任由信息科副主任何敬成負責，他是最懂信息的副主任藥師。最關鍵一點就是主管醫院信息化建設的王華峰副院長十分支持和信任我，放手讓我大膽干。

　　信息科員工也是重要的干系人，我運用了行政管理手段，重新制定了績效分配方案，以項目為主體來核算每月績效工資，解決了以往吃大鍋飯的狀態，讓每一個負責子項目的員工做項目經理，乙方工程師和臨床使用科室變成他的客戶，利用三個關鍵指標：項目階段系數、項目難度系數、項目完成度系數，來核算員工績效。角色反轉提升了員工的積極性、參與感和薪資。在項目建設過程中，他們最大的收獲是得到了鍛煉成長的機會。

　　信息科主任是全院HIS項目期望的焦點，但在醫院的行政事務也不少，特別是三甲醫院，各種委員會都會拉上你，各種協調會、現場會也會叫上你，分身乏術的情況下，我拒絕了很多會議，推脫不掉的就安排副主任甚至科室員工參加。到現在除了非出席不可的會議，他們才會叫上我，偶爾出席一次也讓他們十分感激。要時刻明白什么是你當前最重要的事情，做不好HIS其他都是白扯，所以在上線HIS項目期間，若不能騰出較多時間來思考項目，陷入行政事務就沒法保證項目成功，最終被打板子的還是自己。

　　如果期望值可以被描述成軟件需求，那表示還可以實現。但有些需求，例如希望系統簡單方便好用、不死機之類的，那就難辦了。有些需求方便你就不能方便他，各自好用的標準也不一樣，滿足各種個性化的需求就增加了系統的復雜度，最終導致系統變慢死機。

　　一開始，信息科也很難說服醫務人員，我們通過規范化需求單格式和幾單案例讓他們學會了自我降低期望值。具體內容后繼章節會有介紹，最主要的原則就是有條件的退讓，告知達到此期望值需要耗費的時間，可能會引發的其他問題等。

　　我們門診系統的所有需求都必須由魏華文主任審核提交，他會過濾掉大部分無效需求，并會親自調研需求的合理性、緊迫性，給我們分清輕重緩急;住院醫生站系統的所有需求必須由質控科游文霞主任審核提交，她也會過濾掉大部分無效需求，自相矛盾的需求也會協調好，她會先理順業務流程的問題再提需求用軟件來實現;住院護士站系統，我把護理部陳升干事征召在信息科辦公，一切的護士站需求都由她來把關、測試;收費處歷來都是信息科自家人，所以她們經常帶星巴克咖啡來跟我們共同探討HIS人生。

　　我培養的這幾個項目重要干系人，基本上都達到了做信息科主任的角色，因為所有場合，無論我們HIS系統受吐槽再多，他們都是堅定地為信息科說話。因為參與才更了解，因為了解才更理解!

　　乙方項目經理，在我院實施項目還是比較輕松的，他主要管好和分配好需求修改單，做好測試和版本控制。我院HIS系統總計收集處理有效的需求2500多個，幾乎很少有反復修改的，產品的穩定性也較強，上線至今未出現過癱瘓事件，日門診最高峰9500人次也平穩運行。

　　一個好漢三個幫，一個優秀的項目經理，需要一群人來幫，沒有哪家醫院上HIS是一帆風順的，多幾個自己人，這個項目就不會差到哪里去。

　　未完待續

　　作者簡介

　　郭揚帆，軟件工程碩士，高級工程師，南方醫科大學順德醫院信息科主任。廣東省首席信息官協會醫療分會副會長，廣東省衛生經濟學會信息分會副會長，廣東省醫療信息安全專業委員會副主委，順德醫學會醫學信息學分會主委等。主編著作二部《醫療衛生信息化項目管理實務》、《醫院網絡安全建設指引》，擔任多部著作編委。1997年從事醫院信息化工作，先后經歷過多次甲方、乙方角色換位，積累了豐富的項目管理經驗。