公立醫(yī)院作為我國衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的主力軍，承擔(dān)著高質(zhì)量發(fā)展、健康中國建設(shè)的任務(wù)。公立醫(yī)院要將資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素，從提高薪酬待遇、拓寬發(fā)展空間、改善工作環(huán)境等方面來入手，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性;致力于為患者提供更優(yōu)化、更高效的診療服務(wù)流程，更可靠的診療結(jié)果，更便宜的醫(yī)療花費;要將患者的需求轉(zhuǎn)化為績效考核的指標(biāo)。

　　福建醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院(以下簡稱“我院”)作為集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的專業(yè)技術(shù)人才高度密集的大型綜合性三級甲等醫(yī)院，一直以來秉持以患者為中心的服務(wù)理念，通過不斷優(yōu)化臨床路徑，科學(xué)降低平均住院日，高效利用有限的醫(yī)療資源，為更多人提供優(yōu)質(zhì)、便捷的醫(yī)療服務(wù)，讓患者滿意、社會認可、政府放心;通過不斷完善人才培養(yǎng)與激勵機制，讓員工滿意，激發(fā)員工的積極性和內(nèi)生動力，為醫(yī)院的長遠發(fā)展提供持續(xù)動力;通過鼓勵醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新，確保醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高醫(yī)院的核心競爭力;通過以科研的思路解決管理中存在的問題，以解決問題為導(dǎo)向，以項目為抓手，不斷改進醫(yī)院管理，促進醫(yī)院人、財、物以及后勤管理向著順應(yīng)醫(yī)改要求，建立適應(yīng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展需要的績效獎金分配方案，取得了顯著成效。

　　1 成立績效分配方案組織

　　我院堅持黨建引領(lǐng)，建立起院、部、科三級績效分配議事決策機制，實現(xiàn)源于內(nèi)部績效分配方案從一線員工民主訴求到院長辦公會、黨委會集體決策的閉環(huán)管理。

　　院級：成立運營績效管理委員會，下設(shè)辦公室，掛靠運營績效管理部;負責(zé)提出醫(yī)院運營績效管理戰(zhàn)略建議，論證績效分配方案的調(diào)整意見供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。部級：職能部門體系化通力合作，根據(jù)各自業(yè)務(wù)管理范疇做好績效考核，成立醫(yī)、護、行政三大職系工作小組，各小組根據(jù)管理需要，研究業(yè)務(wù)管理績效導(dǎo)向建議，負責(zé)醫(yī)、教、研、管業(yè)務(wù)績效考核，績效考核結(jié)果根據(jù)管理需要與績效分配掛鉤。科級：科室績效管理小組根據(jù)專科運營需要，提出績效助力訴求，制定科學(xué)、合理的科室績效二次分配方案。

　　2 改革優(yōu)化績效分配方案體系

　　公立醫(yī)院薪酬制度改革是醫(yī)改的重要內(nèi)容。2017年，人力資源和社會保障部等部委先后聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導(dǎo)意見》和《關(guān)于深化公立醫(yī)院薪酬制度改革的指導(dǎo)意見》，明確要求公立醫(yī)院探索建立適合我國醫(yī)療行業(yè)特點的公立醫(yī)院薪酬制度，利用好績效杠桿，發(fā)揮績效的指揮棒作用，設(shè)計好績效分配方案，實施以增加知識價值為導(dǎo)向的分配政策，強化公立醫(yī)院公益屬性，調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平，更好地滿足人民群眾的醫(yī)療服務(wù)需要，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展可持續(xù)性。我院將績效分配方案改革作為醫(yī)院全面深化改革的重要內(nèi)容之一，新的績效分配方案的形成，通過調(diào)研、論證、會議、決策、方案定稿、試行，建立起以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有效促進醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的績效分配體系。

　　2.1 績效分配原則

　　遵循“堅持公益性，保持高效率，發(fā)展持續(xù)性，調(diào)動積極性、誰參與誰獲益，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”以及“既要有利于調(diào)動醫(yī)護人員的工作積極性，又要有利于醫(yī)院的長遠發(fā)展”的原則，建立與崗位職責(zé)、風(fēng)險、工作績效和實際貢獻緊密聯(lián)系的公開、公平、公正的績效分配激勵機制。

　　2.2 績效分配邏輯

　　我院的績效分配總體邏輯：醫(yī)院需要導(dǎo)向什么，績效就考什么;以崗位績效為基礎(chǔ)，工作量績效為主線，特定績效為補充;以醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)考核為重點，以縮短平均住院日為抓手全面提高運行效率，以成本控制為手段全面提高醫(yī)院運行效益，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)、知識和社會價值。融合“學(xué)科、醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理”績效指標(biāo)考核結(jié)果的應(yīng)用，設(shè)立科研研究特定績效體現(xiàn)“學(xué)科發(fā)展重于績效考核”的運營發(fā)展理念，構(gòu)建集綜合、專項、KPI為一體的績效考核模式。

　　2.3 績效分配方法

　　2.3.1 實行全員工分制，分職系核算績效獎金。按照同類相近的原則，分為醫(yī)(技)、護理、行政后勤三大職系切塊核算的績效分配模式，職系之間與職系內(nèi)部各科室之間的差異系數(shù)在尊重歷史的同時更注重崗位價值因素，業(yè)財相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)縱向比較系數(shù)直接影響各崗位業(yè)務(wù)工作量工分，體現(xiàn)崗位價值創(chuàng)造的結(jié)果。有效促進醫(yī)院內(nèi)部分配更科學(xué)、更公平，也提高了各職系內(nèi)部各科室之間績效水平的可比、可控、可調(diào)的靈活性，避免“牽一發(fā)動全身”效應(yīng)影響方案運行中必要的持續(xù)改進與優(yōu)化。

　　2.3.2 實施“兩切斷一改變”的分配制度改革。切斷科室經(jīng)濟收入指標(biāo)與醫(yī)務(wù)人員收入分配之間的掛鉤關(guān)系，切斷醫(yī)務(wù)人員收入與處方、檢查、耗材等收入之間的掛鉤關(guān)系，改既往以科室收減支結(jié)余提成分配的模式，變?yōu)橐詬徫还ぷ髁俊⒎?wù)質(zhì)量、費用控制、病種難度、成本控制、患者滿意、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)為核心的醫(yī)教研管學(xué)科五位一體的績效考核體系。在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的導(dǎo)向，更加注重內(nèi)涵質(zhì)量和運營效率，關(guān)注醫(yī)療費用和成本控制。工作量做多、做少績效獎金不一樣;醫(yī)療質(zhì)量高、低績效獎金不一樣;崗位工作難、易績效獎金不一樣;患者滿意、不滿意績效獎金不一樣;醫(yī)療費用控制合理、不合理績效獎金不一樣;成本節(jié)約、浪費績效獎金不一樣;做不做臨床、科研、教學(xué)績效獎金不一樣;醫(yī)德醫(yī)風(fēng)優(yōu)良與否績效獎金不一樣。

　　2.3.3 建立基于崗位價值創(chuàng)造的績效分配體系。(1)臨床科室以業(yè)務(wù)工作量為主線，強化醫(yī)療質(zhì)量與工作效率考核。臨床科室績效獎金包括崗位績效獎金、工作量績效獎金和特定績效獎金。其中，科室崗位績效獎金計算公式=∑人員系數(shù)×崗位系數(shù)×單位系數(shù)工分×工分分值，崗位系數(shù)的設(shè)定充分體現(xiàn)了績效分配“注重崗位價值因素，以崗定薪”的分配理念;科室工作量績效獎金計算公式=∑各工作量績效獎金工分×收支入比率系數(shù)×工分分值+醫(yī)療業(yè)務(wù)績效考核獎懲工分，收支入比率系數(shù)和醫(yī)療業(yè)務(wù)績效考核獎懲工分直接影響工作量績效獎金，導(dǎo)向是激勵崗位價值創(chuàng)造，執(zhí)行的是“按績?nèi)〕辍钡目冃Х峙淠Ｊ?特定績效獎金直接分配到個人，激勵醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理特定崗位為科室和醫(yī)院貢獻個人價值。

　　業(yè)務(wù)工作量指標(biāo)是臨床科室績效獎金核算的核心指標(biāo)。主要工作量指標(biāo)包括門診人次數(shù)、手術(shù)例數(shù)和出院人次數(shù)。門診工作量績效實行梯級獎勵，節(jié)假日門診采取定時、定量相結(jié)合的核算辦法，鼓勵專家節(jié)假日看診;網(wǎng)上診療同步獎勵，鼓勵線上診療，最大程度方便患者就診，特別是保障疫情防控期間診療的可及性。手術(shù)工作量績效核算與手術(shù)級別掛鉤，實行梯級獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)與手術(shù)難度相結(jié)合，引入院內(nèi)RBRVS，綜合考慮手術(shù)技術(shù)難度、風(fēng)險程度、手術(shù)時長等因素對每臺手術(shù)設(shè)置等級，根據(jù)手術(shù)等級設(shè)置對應(yīng)的手術(shù)等級系數(shù)，同時結(jié)合手術(shù)的臺均貢獻工分核算手術(shù)工作量績效獎金工分的點值，鼓勵科室多開展高、精、尖手術(shù)，促進學(xué)科上臺階;出院人次數(shù)工作量績效結(jié)合CMI值的大小賦予不同的工分點值，鼓勵科室收治疑難重癥患者。(2)醫(yī)技科室實行增量激勵，打通醫(yī)院運行“瓶頸”。醫(yī)技科室為臨床正確的診療提供了有效依據(jù)，是醫(yī)院高效運行的重要一環(huán)。我院采取以工作量增量獎勵為重點的績效激勵機制，助力提高醫(yī)技科室工作效率，壓縮檢查等待時間，提升患者就醫(yī)體驗。根據(jù)既往3年工作量設(shè)定單臺設(shè)備的基礎(chǔ)工作量(基數(shù))，實行梯級獎勵，基數(shù)內(nèi)外區(qū)別設(shè)定績效工分，周末加倍績效工分，助力提高醫(yī)務(wù)人員積極性，提升醫(yī)技科室工作效率，最大限度為臨床一線服務(wù)。(3)打破行政后勤科室績效分配的“大鍋飯”局面。我院通過基于崗位價值評價的績效獎金分配體系的建立，行政后勤職系科室崗位績效獎金=科室人員系數(shù) ×科室崗位系數(shù)×單位系數(shù)工分×工分分值+行政后勤部門積分制考核績效獎金，崗位系數(shù)的引入體現(xiàn)“以崗定責(zé)、以責(zé)定薪(不再以職定薪)、責(zé)薪相適”原則，行政后勤部門積分制考核績效獎金的設(shè)立體現(xiàn)了“按績?nèi)〕辍钡募顚?dǎo)向。有效解決了行政后勤科室績效分配的“大鍋飯”局面造成部門之間協(xié)作不和諧，人力資源崗位、薪酬、績效管理核心體系不平衡，崗位設(shè)置(排兵布陣)流程不順、職責(zé)不清、忙閑不均的三大問題。實現(xiàn)了行政后勤科室人力資源高效能的崗位價值績效公平的目標(biāo)，達到醫(yī)院與員工雙贏的目的，有效改變了行政部門人不夠用的惡性循環(huán)。(4)聚焦成本管控，切實提高管理效益。醫(yī)保支付制度改革時代，醫(yī)院內(nèi)部成本控制是醫(yī)院運營管理出效益的王道。我院績效分配通過引入支出比率系數(shù)與工作量績效獎金掛鉤，將當(dāng)月收入和上年度月均收入、上年度月均可控支出和當(dāng)月可控支出進行比較，通過計算收入比和支出比，鼓勵科室在創(chuàng)收的過程中逐漸加強對可控成本的控制，實現(xiàn)可控成本控制精細化管理、持續(xù)化管理。

　　3 取得成效

　　(1)堅持黨建引領(lǐng)，建立起院、部、科三級績效分配議事決策機制，充分體現(xiàn)了民主，把分配的發(fā)言權(quán)交給每位員工。(2)實行以崗位價值為依據(jù)，以業(yè)績考核為參考的績效考核。讓員工明確努力的方向，主動作為。分職系核算、全員工分制的績效分配模式，創(chuàng)造了良性競爭機制，職系內(nèi)部搶工分，營造“你追我趕”的內(nèi)部鯰魚效應(yīng)和激勵機制，不需要去督促，而是通過機制喚醒了大家潛在的能量，激發(fā)全員實現(xiàn)夢想。(3)依據(jù)績效考核結(jié)果和崗位價值創(chuàng)造決定薪酬分配。激勵醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理特定崗位為科室和醫(yī)院貢獻個人價值，激勵臨床專科積極開展高、精、尖手術(shù)，積極收治疑難重癥患者，有效促進學(xué)科上臺階;有效解決了醫(yī)院“人不夠用，錢不夠分”的兩大關(guān)鍵痛點問題。(4)推動我院建成國家區(qū)域醫(yī)療中心樣本建設(shè)。充滿活力的績效分配機制，帶來醫(yī)療業(yè)務(wù)指標(biāo)的全面優(yōu)化，促進醫(yī)院醫(yī)教研管協(xié)同發(fā)展效果顯著，醫(yī)院綜合實力日益提高。

　　4 幾點體會

　　4.1 基于戰(zhàn)略的流程改造組織架構(gòu)改革是構(gòu)建醫(yī)院崗位價值創(chuàng)造績效管理體系的前提

　　以職能設(shè)計組織架構(gòu)，機構(gòu)重組、流程再造，成立發(fā)展改革處、運營績效管理部、服務(wù)管理處;分職系、分類、分層、分級的人力資源管理體系和職業(yè)生涯規(guī)劃，實施定崗定員定責(zé);推行主診醫(yī)師負責(zé)制，按崗位分級授權(quán)管理;以崗位價值創(chuàng)造為核心的床位、手術(shù)、人力資源配置優(yōu)化。分職系，按崗位，遵循職業(yè)生涯發(fā)展和成長規(guī)律的績效價值定位，建立以工作負荷、效率、技術(shù)難度、質(zhì)量為考量，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的崗位價值創(chuàng)造醫(yī)院一級分配體系，讓不同時期醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和績效體系應(yīng)動態(tài)適配。

　　4.2 借DRG付費政策“指揮棒”對醫(yī)生績效考核正向影響

　　DRGs付費條件下，醫(yī)院更需要關(guān)注效率的提升。為了疏通診療關(guān)鍵流程中的效率瓶頸，提高全院的整體效率，提升患者對醫(yī)院的滿意度，需要根據(jù)醫(yī)院的實際情況，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或者關(guān)鍵崗位進行超額工作量的激勵，提升大家的工作積極性。比如設(shè)計門診人次超額績效、手術(shù)超額績效、麻醉超額績效、檢查化驗超額績效等。促進了醫(yī)院和科室不斷加強自身經(jīng)營能力和管理效率，縮短平均住院日，降低平均住院費用，既獲得了績效提升，又優(yōu)化了內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)。

　　4.3 崗位價值是分配的依據(jù)

　　一個組織要給大家建立起公平的崗位價值氛圍。崗位價值決定基點，考核決定基點上的波動。崗位價值與社會的稀缺性、工作的復(fù)雜性、培養(yǎng)的成本有關(guān);更關(guān)鍵的要看組織的使命、目標(biāo)，醫(yī)院是服務(wù)患者的，離患者越近的一線臨床醫(yī)院的崗位價值就高。有效地評估不同崗位的“相對價值”，是建立醫(yī)院合理的薪酬體系的基礎(chǔ)。

　　4.4 差異化分配更和諧

　　醫(yī)院差異化分配要關(guān)注醫(yī)、護、技、行政人員的平衡，依據(jù)崗位價值不同職系區(qū)別對待，崗績分離，主張增量改革，增量不是普增，而是要做差異化增量，把增量給關(guān)鍵的20%，更不能搞平均主義。平均主義的本質(zhì)是懲罰好的，獎勵差的。要做到人人有指標(biāo)，壓力一起背，科室的考核與一次分配掛鉤;個人的考核與二次分配掛鉤，打造一個和諧的、有戰(zhàn)斗力的、有競爭力的團隊，有區(qū)分的和諧才是穩(wěn)固的和諧。

　　4.5 實施“三化”策略是關(guān)鍵

　　思想是行動的指南，對方案的宣傳是落實方案的前提。首先，不斷“催化”員工的思想，形成績效管理共識至關(guān)重要。其次，以問題為導(dǎo)向，以項目為抓手，不斷優(yōu)化績效管理方案，有什么問題就注重解決什么問題，不要為了改革而改革。最后，借助信息系統(tǒng)“固化”績效管理各項制度與流程。

　　總之，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性的秘訣，不是去督促，而是要創(chuàng)造一種機制(無形的手)，去激發(fā)大家的夢想，去喚醒大家潛在的能量，讓大家主動作為。只有這樣的績效激勵，才能有效激勵醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性，提升醫(yī)療質(zhì)量，保障患者醫(yī)療安全，改善患者就醫(yī)體驗，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

　　來源：《中國醫(yī)院》雜志2022年4月刊

　　作者：王美英、張小燕、方亮、施穎、倪倩鈺

　　單位：福建醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院

　　(參考文獻略)