CHIMA刊載的一篇《信息科“技術空心化”現象的反思》猶如在業內投下一枚重磅炸彈，引發的激烈討論已經持續了幾天。作者道出了目前不少醫院信息科的真實現狀，敢言、佩服!

　　無論是政治學還是經濟學，任何一樁大事件在發生前都有征兆。我想這還是需要循著一些蛛絲馬跡，通過抽絲剝繭般的細細分析，看一看究竟是哪些因素引起了這種普遍級的現象。

　　我們嘗試用場景代入的方式來為大家進行展現。

　　場景一：

　　某日，信息科李主任接到院長電話，原話是：老李，有位領導家的公子學的是計算機，今年畢業，想讓我安排安排。就先來你們科吧。

　　若干年后，李主任又接到院長電話，原話是：老李，有位大主任的夫人身體不好，希望我能照顧一下。你們科沒有臨床忙，就去你那兒吧，可以接接電話、搞搞內務。

　　場景二：

　　在某個大型醫院管理年會上，A醫院的趙院長與B醫院的王院長并肩而坐，相談甚歡。

　　王院長：聽說你們那兒不少事情都外包了?

　　趙院長：是啊，專業的人做專業的事。我們測算過，外包的成本比醫院自己承擔低。我們不僅把食堂、衣物洗滌外包了，總務的水電、信息科的軟件維護也都外包了。

　　場景三：

　　信息科員工張三與李四聊天

　　張三：下周新系統要上線了，這么大的動作我還真有點緊張。

　　李四：別擔心，廠商有工程師駐場的，接到電話都轉給他們處理。

　　張三：那碰到值班怎么辦，我們不需要稍微懂一點嗎?

　　李四：怕啥，可以打電話求助。而且就算你不會，科里也不考核。

　　場景四：

　　信息科員工趙六看見王五正在準備軟考。

　　趙六：這么拼干啥，又不多拿一分錢。

　　王五：我在為升副高職稱做準備，副高比中級的工資會多一些。

　　趙六：你不知道吧，我們科的副高名額現在是滿的，就算你評審通過了，醫院也不會聘，還是按中級拿錢。

　　大家根據以上四種并非虛構的場景可以展開無盡聯想。我們還是說說原因。

　　一、不可忽視的外部輿論

　　這里的外部輿論指的是各種新說法、新名詞、新思想、新做法。信息科的生存環境很大程度上與院領導有關，而院領導的想法很大程度上與他們在各類管理論壇、會議上聽到的新說法、新名詞、新思想、新做法有關。比如“讓專業的人做專業的事”、“服務外包是機關事業單位改革的大趨勢”、“信息化是專門燒錢的“等等。不知不覺中，院領導就從常說的“別人家的孩子”延伸到“別人家的信息化”。院領導的想法一旦改變，生存環境有可能會發生巨變。如果向好，大家皆大歡喜;如果變得更差，那是“技術空心化”的直接誘因。哀大莫過于心死，如果環境變化到完全沒有奔頭，那么躺平就是選擇項之一。混日子唄，這么簡單的事誰不會。

　　二、醫院的核心屬性帶來尷尬

　　不管愿不愿意，你必須承認醫院的核心屬性永遠是醫療，沒有之一。我們看看各家醫院的簡介，以大型三級醫院為例，第一句話基本都是類似“我院是集醫療、教學、科研、預防為一體的部(省)屬醫院”這樣的描述。在這樣的背景下，無論是編制、人員、待遇、資金，醫療優先是必然的。醫院內部有較為明顯的生態鏈，即醫生>護士>醫技藥>行政，而行政內部也有鄙視鏈，信息科很多時候處于末端，至少丁香園上面是這樣體現的。

　　由于前述所提及的外部輿論影響了院領導的想法，所以信息科想招人領導得討論，同意招人了也得控制人數。年度信息化預算得控制，因為有限的資金需要向臨床傾斜，這一點在中小型醫院尤其明顯。缺人又缺錢，但是各個政策文件都說信息化重要，都要求信息化支撐。實際工作量只增不減，于是就演變成“又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草”，信息科人員疲于奔命都來不及，哪能安心搞技術。

　　三、繞不開的外包服務

　　信息科長期忙于“救火”，人員頗有怨言，私下開始流傳“哪家兄弟醫院信息科把電腦、打印機外包了，軟件有工程師駐場，現在輕松多了”。這種狀態久了，主任著急了，嘗試向院領導匯報，想給大家減減負。領導一聽，敢情好，我也正有此意。于是，外包合同順利落地，外包人員進場，信息科的工作量一下子減去不少。外包之后，信息科人員只需要接電話、看微信群，把問題、需求原封不動地傳遞給廠商即可，慢慢成為了“傳聲筒”。活兒反正有人干，自我鉆研技術的原始動力漸漸消失了，于是空心了。這和動物園里的老虎類似，不需要自己外出覓食，定時有人投喂，野性消失了，整天懶洋洋的。

　　當然，外包服務不是必選項，它受制于醫院的性質、規模、實力、營收等多種因素。我想強調的是，外包是一把雙刃劍，用好了披荊斬棘，用砸了自廢武功。

　　四、人人都關心的職稱

　　在醫院信息科工作，屬于體制內。體制內的一條重要規則就是職稱，職稱晉升意味著加工資、年終獎提高，所以這件事大家都很在意。放眼實際現狀，信息科人員職稱晉升是一條普通卻又特殊的道路。說它普通，是指職稱晉升條件明確，對照準備即可。說它特殊，是指它不屬于衛生序列，評審工作一般由當地工信部門代為負責。當然，我們也注意到，個別省份已經做了改革，專門開辟了醫信工程的職稱序列，這是一種進步。

　　醫院目前比較通行的做法是部門定崗定編，同時職稱評聘分開，工資根據聘任兌現。信息科人員通過職稱評審，獲得職稱資格證書，但是發現科里僧多粥少，前面還有人排隊等著聘任，畢竟論資排輩的現象還是存在的。個人辛苦了半天，還是只能按照當前職稱拿工資。士氣與自信受到挫傷，想去繼續鉆研技術的積極性隨之大打折扣。

　　五、頗具難度的績效分配

　　某次分管副院長與大家一起研討信息科發展，我在發言時講到，談情懷可以一時，但是如果一味的只談情懷，那是無法持久的。信息科人員都是普通人，同樣有開門七件事。績效分配的初衷是調動人員積極性，體現勞動付出。從科室管理角度進行績效分配本身沒有問題，但是往往產生問題的是分配方法與細則。

　　績效的難度在于指標，指標的難度在于量化，量化的難度在于標準。目前為止，業內還沒有一個公認的比較適合信息科的績效分配標準。

　　如果圖省事，那就實行大鍋飯，大家績效平均。從面上看是公平了，但是個人的內心想法是復雜的。本來就不大積極的人員覺得，科里管理也就這樣了，我繼續躺平好了;本來積極向上的人員覺得，我平時任勞任怨，到頭來居然和那些不干活的人拿的一樣，那我也躺平好了，反正干多干少一個樣。

　　大鍋飯不行，那就進行績效分配，將每月應發績效提留少許比例作為分配池。分配依據的制定是燒腦的，每個人的崗位、負責的事務不同，無法輕易用簡單、困難、重要、次重要、合格、基本合格這樣帶有主觀成分的詞語來直接評價。如果希望體現工作量，那最好得有信息手段支撐，否則口說無憑。所以，績效分配存在引起科室內部矛盾的風險，進而帶來人心思動。

　　除了上述五方面原因，一定還有別的因素能夠引發技術空心化。無論是什么，技術空心化必定是“外因+內因”引發的混合效應。毛主席說過：打得一拳開，免得百拳來。想要破局?只有自強不息一條路。從兩彈一星到遨游天宮，從航母遠航到蛟龍入水，哪一項不是在嚴峻甚至極端困難的環境下誕生的。

　　文章結尾，將清代詩人鄭燮的《竹石》送與各位信息科同仁共勉。

咬定青山不放松，立根原在破巖中。

千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風。