HIS系統(tǒng)上線穩(wěn)定后，各類報表數(shù)據(jù)準確，使用科室已暫時沒有急切的需求，每周只有一些零星的問題在處理，此時是驗收較為合適的時機。

　　很多醫(yī)院領導和信息科及使用科室出于希望公司多留在醫(yī)院，多占一些免費維護的時間，或擔心公司驗收后撤離工程師，信息科接手較為困難等因素，主觀上愿意拖著項目不驗收。雖然可以理解但這并不是合理的做法，項目驗收并不只是公司方的事情，其實也是醫(yī)院方對一項工程建設階段的了結。如果不驗收，醫(yī)院財務沒有辦法分攤項目成本，信息科工程師也無法斷奶成長。在審計方面，超工期和超期付款也會被問責。同時，項目拖得越久，出現(xiàn)問題的機率就越大，原來很好的合作關系，可能會變差甚至更糟，信息科反而會因此背鍋。就像兩個青年男女談戀愛，在某個階段可以結婚了，一方卻拖著不結，后面的變數(shù)很大可能變成了分手甚至仇人。

　　可能因為我原來的經(jīng)歷，在HIS公司做過工程部經(jīng)理，下屬工程師們都是靠醫(yī)院的回款來發(fā)項目獎金，對于某些醫(yī)院沒有問題也拖著不驗收，深惡痛絕又無可奈何。現(xiàn)在由乙方轉為甲方信息科主任，能夠換位思考并用同理心來平等看待項目驗收的事情。近三年，我們做了60多個信息化項目，項目成功驗收率達70%以上。除部分項目正在實施過程中，絕大多數(shù)項目都是我們信息科催著公司來驗收;部分沒有驗收的項目是因為公司方不給力，一些技術問題解決時間較長耽誤工期，部分項目是公司的過程文檔太差，無法通過審計;真正難于驗收的項目也有，只是個別，原因比較復雜也不具備共性，就不在此贅述。基本上與我們合作的公司都比較愉快，各子系統(tǒng)之間的接口需求，都是面對面溝通清楚，首先尊重業(yè)務流程，然后確定技術方案，最后再分配給由哪家公司做最為合理。我們會喝止相互之間扯皮，出現(xiàn)問題大家一起排查，再共同商定合理的解決方案，所以在我們醫(yī)院實施的公司相處都比較融洽，很少有內耗。這也是我們三年上線了很多項目，效果還好還能很快驗收的秘訣。其實這樣做，信息科才能集中精力去完成更多新的項目。

　　當然，我們并非鼓勵各醫(yī)院把達不到驗收標準的項目隨便驗收掉，驗收的標準有兩個基本線：一是系統(tǒng)運行平穩(wěn)，報表數(shù)據(jù)準確;二是過程文檔要完整，經(jīng)得起審計。

　　驗收前要知會各使用方，最好的方式就是在醫(yī)院OA上發(fā)布預驗收通知，明確告知他們本項目準備驗收了，然后限定在一周時間內提交需求，即驗收前還有什么問題趕緊提出來，不要等到真正驗收時又提出一堆問題。要明確告知本次需求收集是驗收前最后一次集中提交，驗收后公司仍有一年免費維護期，后面有問題仍會予以解決。以免有人擔心驗收后公司不再提供服務。此階段為截斷需求，即以此次OA通知為一個節(jié)點，驗收前只解決本次收集上來的需求，以后再有新的需求，不在驗收條件之列。

　　信息科對收集上來的需求進行分類整理，并逐個打電話去確認需求的真實表達。例如：有人提出經(jīng)常性出錯。要問明在哪個子系統(tǒng)，操作到哪步出錯?出錯的提示是什么?一周發(fā)生幾次?以前信息科或HIS公司可能不太重視這類需求，但在驗收前還是要認真對待，給使用人員一個合理的回應。對于短期容易修改的需求，公司要集中力量抓緊完成并發(fā)布版本，對于短期較難完成而又必須修改的需求，可以做一個承諾函，在驗收后X個月內完成，對于不合理不修改的需求，一定要向提出方做出合理的解釋，此刻當面解釋比電話或微信溝通的效果要好很多。

　　截斷需求是大型項目驗收十分重要的一個節(jié)點，主要是因為項目不可能做到?jīng)]有問題，也不可能讓所有的使用人員滿意，特別像HIS這么復雜且容易出現(xiàn)錯誤的系統(tǒng)。信息科軟件工程師每天大部分的維護工作，都是在處理HIS系統(tǒng)出現(xiàn)的各種各樣的問題。我們不能因為HIS系統(tǒng)還有問題就不予以驗收，只要這些問題在可控范圍之內，操作性的問題、偶發(fā)性的問題可以通過指導培訓和后期驗證排查來逐步完善。正常一套HIS系統(tǒng)上線后，都需要1-2年的時間來優(yōu)化完善。

　　有些職能部門和科室，可能并不認同截斷需求，以此為界做為驗收條件。從技術上的角度上來看，主要是他們心中底氣不足，又表現(xiàn)在對公司產(chǎn)品的交付能力和信息科工程師的維護能力方面。例如公司經(jīng)常一個小需求幾個月都改不好，信息科的一些工程師一問三不知，把問題都推給公司。這樣的項目驗收后的確會出現(xiàn)問題，這些問題在前期沒有做好，想通過一次OA征集需求后就想達到驗收的目的，也是很難成功的。問題的根源又出現(xiàn)在早期有沒有采購到合適的HIS產(chǎn)品，公司有沒有派駐合格的項目經(jīng)理和實施、開發(fā)工程師，信息科的項目管理能力和工程師的參與度等等。雖然驗收是我們項目成功的標志，但能否順利驗收都在于過程中是否得到了使用科室的認可。拋卻一些主觀個人因素，如果所有的過程文檔都是齊全的，都有據(jù)可查，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，即便某些部門和科室不愿意簽字，也提不出合理的需求，也不會影響總體驗收，后面章節(jié)我們會講一些驗收的方法。

　　本篇文章主要從技術層面，對項目做一次了結，采用的方法就是通過正式OA發(fā)布驗收前最后一次需求征集。掌握這個方法并不是萬能的，真正能達到驗收的目的，仍然是靠平時所做的工作讓使用科室滿意，能達成項目“可以驗收了”的共識。關鍵點還在于我們前面章節(jié)所講的內容都要做好做扎實。

　　作者簡介

　　郭揚帆，CHIMA委員，軟件工程碩士，高級工程師，南方醫(yī)科大學順德醫(yī)院信息科主任。廣東省首席信息官協(xié)會醫(yī)療分會副會長，廣東省衛(wèi)生經(jīng)濟學會信息分會專家，廣東省醫(yī)療信息安全專業(yè)委員會副主委，順德醫(yī)學會醫(yī)學信息學分會主委等。主編著作二部《醫(yī)療衛(wèi)生信息化項目管理實務》、《醫(yī)院網(wǎng)絡安全建設指引》，擔任多部著作編委。1997年從事醫(yī)院信息化工作，先后經(jīng)歷過多次甲方、乙方角色換位，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗。