秋天是豐收的季節(jié)。在經(jīng)歷了半年多的拼搏和奮斗之后，很多職場人士也迎來了碩果累累的秋天。最近，醫(yī)院信息科的朋友們紛紛傳來好消息：有人分享自己升職加薪的喜悅，也有同行高興地說，院里最近進(jìn)行人事調(diào)整，一次性提拔了好幾名信息科工程師，興奮之情溢于言表。

由衷地向這些獲得提升的同行表示祝賀。從組織層面來講，一次性提拔若干人，既補(bǔ)足了科室領(lǐng)導(dǎo)力量，也彰顯了院里對(duì)科室工作的重視和肯定。從個(gè)人層面來說，提升既是對(duì)上一階段工作的全面肯定，也意味著職場生涯進(jìn)入一個(gè)全新階段，這其中既有科室和部門發(fā)展壯大的重任托付，更有個(gè)人抱負(fù)和職場價(jià)值的全面提升。

這次獲得提升的人員，大多是由基層骨干直接晉升為科室主管、副科長等中層管理者，這既是大多數(shù)年輕人的第一份職務(wù)，也是職場晉升必經(jīng)之路。

從專業(yè)人員向新晉管理者跨越轉(zhuǎn)型，是一道非常具有挑戰(zhàn)性的職場命題，難免有諸多的困惑和問題。比如，對(duì)技術(shù)工作依然念念不忘，情有獨(dú)鐘，甚至有割舍不下的情結(jié)；再比如，對(duì)管理工作比較陌生，無從下手；對(duì)于日常事務(wù)性的工作不感興趣，自帶抵觸情緒，導(dǎo)致工作忙亂，每天總有做不完的事情等等。

大家都是過來人，曾幾何時(shí)，我也經(jīng)歷過類似的“痛苦”轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在想起來依然是記憶猶新。借此機(jī)會(huì)，有幾點(diǎn)想法與諸位分享。

從任職命令正式宣布的那一瞬間開始，一個(gè)人的職場身份就發(fā)生了明確的變化：他不再是曾經(jīng)那個(gè)只需要專注于自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人士，而是要扛起整個(gè)科室運(yùn)營和發(fā)展重任的“帶頭大哥”。

帶頭大哥要能扛事兒。整個(gè)科室的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能范圍都是管理者的“責(zé)任田”，在這塊看似不大的“一畝三分地”中，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存。這就要求管理者對(duì)各種底數(shù)要清，業(yè)務(wù)邏輯要明，尤其是對(duì)于不同政策、重點(diǎn)業(yè)務(wù)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，要有足夠的預(yù)見性。

帶頭大哥要會(huì)來事兒。作為科室和部門的代言人，不能再像以前一樣，由著性子篩選自己愿意搭理的用戶。相反，作為管理者，不僅要及時(shí)與本科室領(lǐng)導(dǎo)同事溝通，更多的是要耐著性子跟醫(yī)院機(jī)關(guān)、輔助科室、臨床科室等打交道，合情合理、有禮有節(jié)地與不同的利益方溝通，達(dá)到合作、說服、調(diào)度、拒絕、解釋等目的。

帶頭大哥要能成事兒。管理者作為科室和部門的掌舵人，心里要隨時(shí)有一本帳：這個(gè)部門、這幫兄弟交給你，一方面是千頭萬緒的常規(guī)工作和臨時(shí)任務(wù)，一方面是科室發(fā)展和個(gè)人成才的美好愿景，如何權(quán)衡利弊，有條不紊地推進(jìn)各項(xiàng)工作，調(diào)動(dòng)所有人的積極性，一起栽樹，一塊兒乘涼，是非常考驗(yàn)管理者的一道命題。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)概念叫做“路徑依賴”，即：人人都習(xí)慣于做自己擅長的事。慣性的力量會(huì)讓這種習(xí)慣不斷地自我強(qiáng)化，甚至產(chǎn)生依賴。人們常說的“手里拿著錘子，看什么都像釘子”就是這個(gè)意思。

顯然，做工程師時(shí)最容易形成的路徑依賴，便是傾向于用技術(shù)手段和思維去解決問題，這也是成為管理者以后的第一塊“絆腳石”（甚至可以說是一種放不下的執(zhí)念）。領(lǐng)導(dǎo)更需要的是管人和理事的能力，尤其是處理好人與人之間的關(guān)系，厘清事和事之間的邏輯。這對(duì)于習(xí)慣了“業(yè)精于勤、精于專”的技術(shù)人才來說，是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。必須要及時(shí)轉(zhuǎn)型，對(duì)自己的算法模型進(jìn)行不斷地優(yōu)化迭代，讓自己適應(yīng)更復(fù)雜的環(huán)境和變量。

很多技術(shù)轉(zhuǎn)型的管理者，會(huì)懷念之前做技術(shù)的歲月：手指在鍵盤上飛舞，向電腦發(fā)出明確的指令，按下回車鍵的一瞬間，一清二楚、明明白白。和機(jī)器打交道，簡單明了，充滿了確定性。成為管理者之后，需要同時(shí)面對(duì)的“線程”和“進(jìn)程”更多了，其中充滿了不確定性，需要耳聽六路、眼觀八方：既要多方面收集信息，多角度分析每項(xiàng)工作背后可能的各種邏輯，還要了解身邊同事的長處、短板和意愿，為每個(gè)人、每件事合理地分配角色、任務(wù)和資源，力爭做到“物盡其用，人盡其才”，爭取最大的確定性。

當(dāng)技術(shù)骨干被提升到管理崗位后，將面臨角色定位、思維模式、工作方法、技能的一系列轉(zhuǎn)變和提升。管理是一套沒有標(biāo)準(zhǔn)模版的實(shí)踐課，每個(gè)人都有自己的見解。我只是根據(jù)自己從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，給出幾點(diǎn)小小的建議，不妥之處，還請(qǐng)各位批評(píng)指正，也希望大家在評(píng)論中分享自己好的做法。