構(gòu)建同濟(jì)云醫(yī)的創(chuàng)新之路

　　2013年，武漢同濟(jì)醫(yī)院積極響應(yīng)國(guó)家及湖北省的發(fā)展規(guī)劃，啟動(dòng)了多院區(qū)建設(shè)的宏偉藍(lán)圖，在武漢三鎮(zhèn)相繼奠基動(dòng)工了多家分院。面對(duì)如何高效統(tǒng)籌管理這些分散而又緊密相連的醫(yī)療分支機(jī)構(gòu)的新挑戰(zhàn)，醫(yī)院確立了“同品質(zhì)一體化，創(chuàng)建國(guó)際一流醫(yī)院”的戰(zhàn)略愿景。在此背景下，我們首先將目光投向了全球醫(yī)療領(lǐng)域的標(biāo)桿——梅奧診所，對(duì)其采用的EPIC系統(tǒng)進(jìn)行了深入剖析。隨后，借由分院?jiǎn)⒂玫臇|風(fēng)，我們決定依托云原生技術(shù)的先進(jìn)架構(gòu)，打造一套全新的醫(yī)院信息系統(tǒng)，旨在實(shí)現(xiàn)既定的管理目標(biāo)，并在系統(tǒng)成熟后逐步推廣至總院。這便是同濟(jì)云醫(yī)系統(tǒng)構(gòu)建的初衷與緣起。

　　經(jīng)過(guò)與業(yè)務(wù)部門的廣泛溝通與調(diào)研，最終明確了以下五大管理目標(biāo)：

　　一體化管理：實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的全面整合與精細(xì)化管理，既保持統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與資產(chǎn)臺(tái)賬，又兼顧各院區(qū)的個(gè)性化分戶賬及運(yùn)營(yíng)狀況監(jiān)控，確保統(tǒng)分結(jié)合，靈活高效。

　　生態(tài)協(xié)同：各個(gè)分院是互補(bǔ)而非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，通過(guò)設(shè)立共享服務(wù)中心，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同與資源共享，同時(shí)向下延伸服務(wù)范圍，覆蓋更多層級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，形成強(qiáng)大的醫(yī)療生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

　　服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：鑒于患者跨院區(qū)就診時(shí)面臨的流程差異與學(xué)習(xí)成本，我們致力于統(tǒng)一各院區(qū)的就診流程、標(biāo)識(shí)系統(tǒng)、導(dǎo)引路徑等，簡(jiǎn)化就醫(yī)流程，提升患者就醫(yī)體驗(yàn)，確保一次培訓(xùn)，全院通用。

　　智慧后勤：打造集采購(gòu)、配送、供應(yīng)商管理及科室直采(類似淘寶模式)于一體的后勤服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)高效的物資管理與服務(wù)供給，為臨床科室提供強(qiáng)有力的支持。

　　管理固化：鑒于新開(kāi)院區(qū)管理者背景多元，管理文化沖突可能成為發(fā)展障礙，我們依托同濟(jì)醫(yī)院百年文化底蘊(yùn)，將成熟的流程、制度、業(yè)務(wù)規(guī)范融入軟件設(shè)計(jì)，把管理固化在軟件流程里，確保每個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連。今后每開(kāi)設(shè)一家分院，僅需通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程配置、設(shè)備聯(lián)網(wǎng)、組織層級(jí)設(shè)定及員工權(quán)限分配，即可迅速投入運(yùn)營(yíng)。

　　在明確了管理目標(biāo)后，就要說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)更換系統(tǒng)，雖然當(dāng)前使用的系統(tǒng)滿意度比較高，且醫(yī)院又是國(guó)家的信息化示范基地，但畢竟系統(tǒng)使用15年了，架構(gòu)老舊，很多功能拓展有局限性，那就剛好利用這一歷史性機(jī)遇建設(shè)新一代的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)科技賦能來(lái)?yè)肀磥?lái)的20年。在征得領(lǐng)導(dǎo)們同意后，接下來(lái)就是要做好IT規(guī)劃了，經(jīng)過(guò)大家的反復(fù)討論，明確了信息化的“五化”建設(shè)思路，首先是一體化，HIS、EMR和HRP必須是同源構(gòu)建，形成平滑的業(yè)務(wù)流和互操作，避免多個(gè)廠家多張皮的建設(shè)方式。其次是平臺(tái)化，當(dāng)時(shí)正值阿里和京東上市，人們正在品嘗和分享著模式創(chuàng)新所帶來(lái)的紅利，我們?cè)谙胧欠窨梢孕纬啥嘧鈶舻哪Ｊ剑岩欢▍^(qū)域的醫(yī)療機(jī)構(gòu)都放到平臺(tái)上，共享醫(yī)療專家、設(shè)備和服務(wù)等資源，建立患者門戶和醫(yī)生門戶并形成連通。再次就是互聯(lián)網(wǎng)化和區(qū)域化，當(dāng)時(shí)各行各業(yè)都在提互聯(lián)網(wǎng)+，我們考慮其實(shí)可以做線上線下一體的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，患者可以隨時(shí)上下切換，醫(yī)生通過(guò)瀏覽器使用的醫(yī)生工作站，在診間看的是實(shí)體患者，而在互聯(lián)網(wǎng)診間看的是視頻患者，用同一套服務(wù)去實(shí)現(xiàn)，界面和習(xí)慣都一樣，對(duì)于異構(gòu)的系統(tǒng)對(duì)接也都相同，醫(yī)生會(huì)更喜歡去使用，除了考慮C端服務(wù)外，更要考慮B端醫(yī)療機(jī)構(gòu)的向下幫扶，這要打破原來(lái)單體醫(yī)院傳統(tǒng)設(shè)計(jì)的圍墻，建立共享服務(wù)中心，形成各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)協(xié)同。最后是智慧化，想通過(guò)規(guī)則引擎和AI等技術(shù)，為醫(yī)生提供強(qiáng)大的輔助工具，幫助醫(yī)生提高診斷的準(zhǔn)確性和效率，為患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

　　IT規(guī)劃除以上的內(nèi)容外，我和團(tuán)隊(duì)又討論確定了幾個(gè)技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)：1、技術(shù)選型采用云原生微服務(wù)架構(gòu)的開(kāi)源體系，這樣能很好地適配未來(lái)的信創(chuàng)要求，一旦國(guó)家要求強(qiáng)制執(zhí)行時(shí)改動(dòng)不會(huì)太大。2、架構(gòu)必須能支持大并發(fā)和高可用，畢竟同濟(jì)醫(yī)院的業(yè)務(wù)量是全國(guó)排前五的，何況未來(lái)的20年有可能會(huì)發(fā)展到20甚至30家分院，這么多分院用一套云平臺(tái)，必須非常穩(wěn)定，否則后果不堪設(shè)想。3、由于不知道未來(lái)會(huì)不會(huì)有合資醫(yī)院、醫(yī)聯(lián)體醫(yī)院，甚至有二級(jí)醫(yī)院，因此設(shè)計(jì)上要充分考量不同法人的管理模式，以及不同等級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的物價(jià)適配問(wèn)題。4、建設(shè)的云平臺(tái)能夠支持多租戶，采用機(jī)構(gòu)入駐接入的方式，所有系統(tǒng)均為一套，每個(gè)分院不需要重新建設(shè)，這樣不僅可以節(jié)省建設(shè)成本，而且可以大大縮短建設(shè)周期。

　　我們隨即進(jìn)入了落地執(zhí)行階段。起初，團(tuán)隊(duì)傾向于自主研發(fā)，并對(duì)計(jì)算機(jī)中心的同事們進(jìn)行了動(dòng)員，鼓勵(lì)他們進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)型。畢竟，大家在PB+C領(lǐng)域已深耕多年。因此，我們安排了一場(chǎng)為期兩個(gè)多月的封閉培訓(xùn)，旨在讓大家掌握當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)和開(kāi)發(fā)技術(shù)。

　　然而，培訓(xùn)結(jié)束后，我們發(fā)現(xiàn)僅有少數(shù)人能夠勝任編碼工作，而培養(yǎng)架構(gòu)師和研發(fā)骨干仍需時(shí)日。顯然，依靠自身團(tuán)隊(duì)的技術(shù)轉(zhuǎn)型來(lái)構(gòu)建這樣一套全新的系統(tǒng)并不現(xiàn)實(shí)，且時(shí)間緊迫。于是，我們決定將技術(shù)研發(fā)的重任交給外部合作伙伴，通過(guò)招標(biāo)定制研發(fā)的方式來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目。

　　回想起數(shù)年前的電子病歷建設(shè)經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)的情境與此頗為相似。那時(shí)，各家醫(yī)院都在招標(biāo)電子病歷書寫產(chǎn)品，而我們經(jīng)過(guò)深入討論后，決定構(gòu)建一體化的廣義電子病歷EMR系統(tǒng)。盡管市場(chǎng)上尚無(wú)此類產(chǎn)品，但我們堅(jiān)信這一方向是正確的，并堅(jiān)持將醫(yī)囑閉環(huán)、病歷書寫、集成平臺(tái)和醫(yī)療質(zhì)量等以同構(gòu)的方式納入招標(biāo)范圍。后來(lái)的實(shí)踐證明，當(dāng)時(shí)的決策是正確的，系統(tǒng)建設(shè)取得了顯著成效。

　　基于這一成功經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)俅芜x擇了招標(biāo)定制研發(fā)的道路，希望通過(guò)與外部合作伙伴的緊密合作，共同打造一套符合我們需求的全新信息系統(tǒng)。

　　招標(biāo)工作陸續(xù)展開(kāi)，由于新院區(qū)建設(shè)招標(biāo)的特殊性，招標(biāo)只能參照傳統(tǒng)的建設(shè)模式進(jìn)行，因此中標(biāo)價(jià)格仍與傳統(tǒng)建設(shè)方式的造價(jià)相當(dāng)。這無(wú)疑給中標(biāo)企業(yè)和我們都帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。最終，一家來(lái)自浙江的上市企業(yè)成功中標(biāo)，其董事長(zhǎng)鄭重承諾將對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)投入，不辜負(fù)同濟(jì)的信任與期望。

　　經(jīng)過(guò)深入?yún)f(xié)商，我們與中標(biāo)企業(yè)達(dá)成了以下共識(shí)：在本地注冊(cè)成立項(xiàng)目公司，并組建一支基于云原生架構(gòu)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)將由經(jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)專家、架構(gòu)師、分析設(shè)計(jì)師等精英組成，并優(yōu)先考慮具備軍惠設(shè)計(jì)理念和熟悉數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的工程師加入。雙方均需有充分的心理準(zhǔn)備，認(rèn)識(shí)到該項(xiàng)目可能帶來(lái)的投入與虧損。中標(biāo)企業(yè)不應(yīng)期望通過(guò)本項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，而應(yīng)著眼于未來(lái)市場(chǎng)的拓展，通過(guò)樹立標(biāo)桿項(xiàng)目來(lái)彌補(bǔ)當(dāng)前的投入。

　　項(xiàng)目完工后，中標(biāo)企業(yè)必須將所有源碼和說(shuō)明書無(wú)償移交給同濟(jì)信息化團(tuán)隊(duì)，并承擔(dān)起培養(yǎng)同濟(jì)醫(yī)院人才的義務(wù)。

　　自2014年初起，武漢逐漸匯聚了一支超過(guò)百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同，我們將其分為數(shù)十個(gè)研發(fā)小組，從調(diào)研分析到設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)測(cè)試，每個(gè)環(huán)節(jié)都緊張而有序地進(jìn)行著。我仿佛又回到了當(dāng)年首次參與全院信息系統(tǒng)建設(shè)時(shí)的狀態(tài)，全身心投入到工作中，甚至吃住在單位。

　　考慮團(tuán)隊(duì)是在醫(yī)院現(xiàn)場(chǎng)研發(fā)的特殊性以及新院區(qū)開(kāi)業(yè)的緊迫性，我們選擇了敏捷開(kāi)發(fā)模式。這種模式以人為核心，通過(guò)迭代和循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行開(kāi)發(fā)，具有效率高的優(yōu)點(diǎn)。然而，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，這種模式也帶來(lái)了較大的心理壓力，需要時(shí)刻保持對(duì)進(jìn)度的把控和對(duì)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的關(guān)注。但正是這樣的投入與努力，才確保了項(xiàng)目的順利進(jìn)行和新院區(qū)的如期開(kāi)業(yè)。

　　經(jīng)過(guò)一年半的不懈努力，項(xiàng)目研發(fā)終于初具雛形，那一刻我們既激動(dòng)又忐忑。2015年10月8日，武昌光谷分院作為首家上線醫(yī)院正式開(kāi)業(yè)，我們肩上的任務(wù)與壓力異常沉重。上線第一周，我們就收到了1700個(gè)需求反饋，我們迅速對(duì)這些需求進(jìn)行了緊急程度分類并公示，同時(shí)加班加點(diǎn)進(jìn)行研發(fā)和完善。在此期間，光谷分院的劉院長(zhǎng)和主管廖院長(zhǎng)給予了我們充分的理解和大力的支持，每天下午四點(diǎn)定期開(kāi)會(huì)公布實(shí)施進(jìn)程，并收集問(wèn)題。

　　隨著時(shí)間的推移，需求數(shù)量逐漸累積到了3000個(gè)。經(jīng)過(guò)四個(gè)月的艱苦努力，我們終于看到了希望的曙光，需求數(shù)量開(kāi)始減少，開(kāi)始收斂了，并在半年后系統(tǒng)趨于穩(wěn)定運(yùn)行。

　　2016年10月8日，漢陽(yáng)的中法新城分院也迎來(lái)了開(kāi)業(yè)的日子。與光谷分院相比，我們這次顯得從容了許多，因?yàn)檫@次主要是檢驗(yàn)我們的多租戶模式。我記得徐院長(zhǎng)一大早六點(diǎn)半就來(lái)到了醫(yī)院，他驚奇地發(fā)現(xiàn)各個(gè)服務(wù)窗口都暢通無(wú)阻，當(dāng)天的掛號(hào)量更是達(dá)到了4900人。徐院長(zhǎng)非常高興，親自來(lái)到信息部門慰問(wèn)我們。看到一切平穩(wěn)運(yùn)行，我們懸著的心也終于放了下來(lái)。

　　這一期間老家一再通知告急，父親已經(jīng)病危多天了。我堅(jiān)守到下午4點(diǎn)，確認(rèn)系統(tǒng)一切正常后，向徐院長(zhǎng)請(qǐng)假趕回江蘇老家。徐院長(zhǎng)聽(tīng)后非常關(guān)心，特意派白院長(zhǎng)送我到醫(yī)院門口，并一再叮囑我路上小心。

　　然而，當(dāng)我趕到當(dāng)?shù)蒯t(yī)院病房時(shí)，父親已經(jīng)離世11個(gè)小時(shí)了。我深感悲痛，自古忠孝難兩全，這也成了我一生中無(wú)法釋懷的遺憾。雖然在工作中取得了一些成績(jī)，但失去了與親人最后告別的機(jī)會(huì)，讓我內(nèi)心充滿了愧疚和痛苦。這段經(jīng)歷讓我更加珍惜與家人相處的時(shí)光，也更加堅(jiān)定了在工作中盡職盡責(zé)、不負(fù)所托的決心。

　　在兩個(gè)分院順利上線后，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的士氣高漲，我們滿懷信心地規(guī)劃著2017年本部醫(yī)院系統(tǒng)的回切工作。然而，就在這時(shí)，一個(gè)突如其來(lái)的情況讓我們措手不及，伙伴公司的財(cái)務(wù)出現(xiàn)了問(wèn)題，員工的工資無(wú)法按時(shí)發(fā)放。我立即著手調(diào)查，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的回款速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上支出的速度，公司已經(jīng)墊付了近兩千萬(wàn)元的資金，而董事長(zhǎng)的信心也開(kāi)始動(dòng)搖。

　　面對(duì)這一困境，我一邊安慰并說(shuō)服董事長(zhǎng)，一邊積極尋找解決方案。我想到了高瓴資本的張磊先生，我當(dāng)時(shí)是高瓴資本的醫(yī)療信息化行業(yè)顧問(wèn)，曾向他介紹過(guò)美國(guó)的EPIC公司，并表達(dá)了對(duì)國(guó)內(nèi)類似公司的看好。張磊先生對(duì)此非常感興趣，于是我趁機(jī)向他詳細(xì)介紹了伙伴公司的醫(yī)療信息化項(xiàng)目以及多租戶平臺(tái)模式的發(fā)展方向和未來(lái)市場(chǎng)的趨勢(shì)。

　　張磊先生聽(tīng)后非常興奮，立即安排他的團(tuán)隊(duì)去了解和評(píng)估這個(gè)項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)，最后決定出資對(duì)這家項(xiàng)目公司進(jìn)行債務(wù)重組。

　　在財(cái)務(wù)危機(jī)緩解后，公司的團(tuán)隊(duì)人數(shù)迅速增加到了300人。在2018年，我們順利地完成了本部醫(yī)院的系統(tǒng)切換任務(wù)，并構(gòu)建了同濟(jì)云醫(yī)的新模式。隨后，我們將整個(gè)機(jī)房遷移到了電信云機(jī)房，既降低了機(jī)房運(yùn)營(yíng)投入，又提高了機(jī)房的穩(wěn)定性。

　　通過(guò)構(gòu)建同濟(jì)云醫(yī)，我們?cè)趪?guó)家衛(wèi)生健康委“十三五雙滿意活動(dòng)”的收官總結(jié)中取得了優(yōu)異的成績(jī)，獲得了國(guó)家衛(wèi)生健康委綜合醫(yī)院“患者、醫(yī)務(wù)人員雙滿意”總分排名全國(guó)第一。媒體報(bào)道說(shuō)我們實(shí)現(xiàn)了多院區(qū)一體化管理五統(tǒng)一，即統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一物資管理、統(tǒng)一質(zhì)控管理、統(tǒng)一患者服務(wù)資源管理；構(gòu)建了線上線下一體化的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，實(shí)現(xiàn)了與線下同質(zhì)的診療業(yè)務(wù)閉環(huán)和醫(yī)療質(zhì)控措施，降低了患者就診時(shí)長(zhǎng)；構(gòu)建了醫(yī)技服務(wù)一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了放射、心電、病理、檢驗(yàn)等共享服務(wù)中心的構(gòu)建，降低了人力成本，提高了資源利用效率。

　　我和我的團(tuán)隊(duì)也因此榮獲了中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)的醫(yī)院科技創(chuàng)新獎(jiǎng)和省科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。這些榮譽(yù)既是對(duì)我們過(guò)去努力的肯定，也是對(duì)我們未來(lái)工作的鞭策。我們將繼續(xù)秉承初心，為醫(yī)院和患者提供更好的服務(wù)。

總結(jié)

　　回顧我的職業(yè)生涯，我當(dāng)了28年同濟(jì)醫(yī)院計(jì)算機(jī)中心主任和7年華中科技大學(xué)信息醫(yī)學(xué)研究所所長(zhǎng)，我深感自己已將全部的精力、情感與時(shí)間，毫無(wú)保留地傾注于醫(yī)療信息化這一事業(yè)之中。對(duì)我而言，工作與生活早已融為一體，難以割舍。在這個(gè)領(lǐng)域里，我傾注了無(wú)盡的心血，每一個(gè)項(xiàng)目的成功上線，每一次技術(shù)的突破，都凝聚著我的汗水與歡樂(lè)。在時(shí)間的流逝中，我逐漸習(xí)慣了這種工作與生活交織的生活方式。雖然忙碌，但內(nèi)心卻充滿了充實(shí)與快樂(lè)。我深知，自己選擇的這條道路雖然充滿挑戰(zhàn)，但也有著無(wú)限的可能與希望，我會(huì)義無(wú)反顧地繼續(xù)為醫(yī)療信息化事業(yè)甘作一顆鋪路的小石。

　　(本文完)

　　作者簡(jiǎn)介

　　張曉祥，教授高工，長(zhǎng)期從事醫(yī)學(xué)信息學(xué)研究和醫(yī)療信息化建設(shè)工作，主持集團(tuán)化和醫(yī)共體醫(yī)院HIS、EMR、HRP、數(shù)字化手術(shù)室、遠(yuǎn)程醫(yī)療、居民健康卡等多個(gè)大型信息化建設(shè)項(xiàng)目，擅長(zhǎng)醫(yī)療信息化頂層設(shè)計(jì)、醫(yī)療流程優(yōu)化和創(chuàng)新產(chǎn)品構(gòu)建。現(xiàn)任華中科技大學(xué)醫(yī)療信息研究所所長(zhǎng)、中國(guó)衛(wèi)生信息與健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)學(xué)會(huì)信息標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)委員會(huì)副主任委員、湖北省衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)與信息學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)信息專業(yè)委員會(huì)常委，曾任華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院計(jì)算機(jī)中心主任、中國(guó)衛(wèi)生信息與健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)學(xué)會(huì)居民健康卡專業(yè)委員會(huì)主任委員。

　　相關(guān)鏈接：

　　1.張曉祥：數(shù)字織夢(mèng)，醫(yī)路領(lǐng)航——HIS與我共成長(zhǎng)的三十年(上)

　　2.張曉祥：數(shù)字織夢(mèng)，醫(yī)路領(lǐng)航——HIS與我共成長(zhǎng)的三十年(中)